文档介绍：管控模式研讨会(一)0前言管控架构的调整建议-近期业务组织结构中期业务组织结构展望集团管控模式研究2|发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施发展远景/目标 组织存在意义 长期目标 年度目标公司和业务战略市场 顾客 服务 竞争力管控架构 正式结构汇报关系 权利分配职责定义整合机制领导风格 方向设定和沟通组织的运作标准的设立组织文化 价值和信念 环境、观念、 决策和行为 地区性文化方向性结构性战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现管控架构的选择必须体现关键的成功要素,从而最终支持策略的实现在进行管控架构的设计上,必须考虑到企业现有的管理风格和企业的既有文化管控架构合适与否将影响战略的顺利实现3|李宁集团发展策略总结作中国体育用品行业的领导者,并将成为国际主流体育品牌公司宗旨市场目标竞争战略到2004年在中国市场实现销售收入20亿元人民币,利润率保持在XX%研发:产品系列化,功能/技术系列化增加资源投入:提升研发队伍素质,规范研发流程,以市场为导向核心技术和专利,购买为主,加强应用策略性外包:加强联盟与合作营销:运动营销能力,普及运动营销,专业运动员/赛事赞助营销奥运会推广计划细分目标市场营销,学生,老人,女性供应链完善计划体系:加强市场终端信息的反馈机制,建立科学化的预测、计划、供应体系完善供应商评估体系:充分利用供应商资源和能力渠道和零售:网络扩张:在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式强化零售执行:完善标准店面管理模式,大力监控提高零售执行效果分销商管理:改善分销商选择和评估,完善分销商政策4|新的发展策略对于管控架构的要求统一的渠道管理建立专业的零售管理能力对销售组织的有力支持销售和营销的整合性跨产品价值链的有效管理注重市场占有率,在2004年实现销售额20个亿品牌是李宁集团核心竞争力,是专业的综合性运动品牌在近期将资源主要集中在通路的建设上,在中远期加大对研发和营销的投入强化市场与研发的结合通路的建设服务于李宁品牌的支持,而非进行多品牌的经营加强零售管理和经销商管理能力李宁核心的战略对管控架构的要求5|李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程远期管控架构中期管控架构近期管控架构组织架构以专业的能力的集中为指导原则销售组织按照地域进行整合在销售部门设置产品支持和渠道支持职能产品经理原职能按照价值链合理拆分目前管控架构管控架构出发点职能型产品类别品牌集团总部承担多品牌的管理和协调共享服务职能的强化注重价值的管理品牌的统一管理建立完善的集团管控体系和流程运作业务公司组织架构完全转为面向产品的组织形式加强中心管理力度,逐步合并分公司并建立大区式管理特征产品类别销售额较小;专业职能力量较弱公司规模较大;产品类别区分度大多品牌经营6|李宁集团目前管控架构图7|现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略,有必要进行调整和加强集团总公司定位尚不清晰,下属公司与其之间的工作流程尚未建立北体目前的管控架构以功能条块为主体管理,建立的产品经理制跨度过大,难以解决沟通问题北体营销组织中各部门责权划分不清晰,有重叠交叉现象对于销售渠道的管理,简单的按照直营店和经销商进行分开管理,不利于统一的渠道策略和专业技能的培养作为利润单元的事业部,其与大货的职能部门之间的关系没有明确还没有建立严格的管理流程以保障北体的高效运作8|NIKE中国组织架构总经理(中国)经理信息技术部总监销售部总监营销运动营销品牌营销部总监产品营销部服装鞋类零售市场部总监运营/供应链总监人力资源部总监财务部北区经理战略性客户经理南区经理东区经理广告公共关系特点:销售和市场总监处于组织中较高的地位;设立产品营销部主要负责产品品类的选择和对经销商的采购指导销售部下设立零售市场部负责开店设计等店面指导;设置客户经理处理战略性客户关系管理产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定区域的业务员负责和经销商一起进行销售数据的收集和分析9|Adidas-Solomon中国组织架构总监市场总监运营全国销售经理东区销售经理南区销售经理北区销售经理三叶草销售经理高级经理人力资源经理物流经理IT经理财务经理法律服装销售经理鞋销售经理销售运营分析经理重要客户经理重要客户经理俱乐部经理经理品牌沟通部经理零售资源部经理体育营销部鞋服装赛事活动组总经理(中国)总监销售组织架构设置较为简洁,由于市场总监能力较强,市场部门管辖零售管理和促销管理职能在销售部内部设立销售运营经理,主要负责设计对于经销商和单店的统计表格,并进行销售数据的分析。分析的结果将用来指导下一年销售指标的确定,评估产品经理的产品类别选择结果,并且负责协助销售人员指导经销商的订货在各个大区下设立零售管理部,归市场部直接管理。销售人员负责渠道的拓展,与零售管理部和客户一起制定开店计划在销售总