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大型国有建筑施工企业人力资源管理存在的问题及解决对策
大多数大型国有建筑施工企业都是由原来的政府建设部门直接管辖、逐步改革为完全意义上的企业。由原来计划经济体制下的分配任务、完成产值,到进入完全竞争的建筑市场,辗转南北,涉足不同地区,通过招投标获取工程订单,完成工程,办理结算,竞争非常激烈。企业为了生存,在经营市场、生产管理、工程结算等投入了大量的人力物力和财力。部分企业也在这20多年的由计划经济向市场经济转轨的进程中,树立了企业良好的品牌形象,也积累了丰富的生产管理经验,创造了优质的工程产品。企业的营销体系、生产体系十分强大,企业把最优秀的人才集中到了这个系统中,代表了企业在行业中的水平和地位。而人力资源管理作为从上世纪90年代初引进中国的一门管理学科,在大型国有建筑施工企业的发展,一般在90年代后期才开始把人事教育部门改为人力资源部门,把原有的劳资、人事、教育三个部门合并为人力资源部,开始引进现代人力资源管理的概念,但是进展的速度比较缓慢。
一、存在的问题
(一)未建立系统的战略性人力资源管理0>组织架构和责任体系
从企业高层来讲,按照外企等一些企业的先进做法,应专门有一个CHO,或者人力资源副总、总监从领导的角度来管理人力资源系统,从专业或系统的角度来抓整个体系建设。而现状是企业一般都由一把手亲自抓人事,由于精力有限,最多只能抓住干部任免,薪酬分配或是某一样具体的重点问题,没有更多时间来规划、协调整个企业人力资源管理体系。即便有分管领导,有的也只是分管一部分单项业务,系统管理的职责交给了人力资源部门,而人力资源部门负责人的地位决定了只能更多的考虑部门内的工作,无法协调全盘,同时也由于人力资源部门的战略地位没有形成,事务性的工作占到了主流,人力资源系统的领导力量显得不够。
从专业管理部门层面来讲,现代人力资源管理理念定位人力资源部门为政策制定,专业咨询的角色,各业务系统为人力资源管理的执行者,现状是人力资源部门既要制定政策,又要执行政策,各业务部门没有承担起系统的人力资源管理责任,认为管人是人力资源部门的问题。没有形成一个互动的系统的人力资源管理体系。
从人力资源管理来讲,上级主管有责任对下属进行培养,要充分利用工作机会,传授管理及业务知识,帮助下属规划职业发展,分阶段进行素质培训,并有计划的培训接班人,但现状是很多主管缺乏这种培养下属的意识,包办代替,事必恭亲,不太会授权激励,导致下属成长缓慢,许多主管也缺乏人力资源管理的相关知识,不太理解人力资源政策。
从员工自我管理来讲。普遍没有建立员工职业生涯规划管理系统,自我管理意识比较缺乏或即便有,也缺少方法。企业没有针性的对个人发展阶梯,员工没有阶段性的培养方向。自学、自我培养和自我激励不够。
(二)未建立系统的招聘管理体系
通常是人事部门根据岗位空缺来决定在企业内部还是对外招聘,并不是业务部门根据岗位需求分析有预见性地、主动地提出岗位需求,业务部门的参与也很少。招聘时,一般采取面试的方法,有时会采用笔试,主持部门通常是人事部门,侧重于能力和综合素质的考察。对招聘岗位有要求,但是很少是根据岗位职务分析、员工能力素质模型编写的,招聘没有统一的甄选要素和标准,没有统一的测试题目,招聘人员没有经过专业化的训