文档介绍：——整体运行机制从横向看,海尔集团分为三大模块,通过市场链的制度互相联系起来。首先商流推进本部(国内)和海外推进本部(国外)提出市场可接受的产品需求和产品市场发展计划,以合同订单的形式与产品本部签订产品销售合同;产品本部依据合同订单设计制造产品;同时与研究开发部门签订合同,根据合同进行新产品的开发。通过这条以市场为导向的链条把整个组织活动串接起来,通过具有一定约束力的合同订单保证每一环节运作的有效性。各职能中心对这条链条起着辅助支撑作用,产品事业部对这些职能中心提出职能辅助要求,例如向人力资源中心要求提供人力培训,借此双方签订内部合同订单,依据合同确定双方的利益分配。海尔集团通过内部市场链机制保证了这个工作流程的完整性和有效性。——经理制运行机制海尔各产品本部设有大型号经理即某产品类总经理,大型号经理负责某一类产品市场营销,主要从战略角度协调和执行该产品(如电冰箱、空调等)的总体市场营销战略以及不同型号之间的竞争与互补关系,整合资源做好市场,同时把最好型号的经验推广到其他的市场和产品型号。大型号经理下设多个产品型号经理,为型号经理提供平台、模块、资源等支持。型号经理按产品型号设置,对特定型号负责,通过横向整合各职能机构人员成立新产品开发团队,其中包括设计开发人员、零部件采购人员、制造工程师等,并以型号经理为核心进行产品开发。——经理制运行机制以型号经理、产品经理、客户经理相互联系的市场链机制。这种市场链的机制是对外营销和对内生产制造的战略整合,型号经理处于核心地位,型号经理需要把自己所对应的外部市场目标,转化为内部目标,通过整合各方力量,实现本型号的市场竞争目标。型号经理通过开发有价值的产品去创造用户需求、创造订单;产品经理通过现场促销、广告等手段实现订单;客户经理通过经营客户关系网络,不断地获取订单。——经理制运行机制型号经理,负责创造订单,对产品的开发流程(新品设计)、批量生产到销售全权负责,除了产品设计,还要与市场销量、费用、利润、质量返修挂钩,实现与市场经营的零距离。首先对用户做需求分析,在产品本部的商品支持部沟通基础上作新品开发的商品企划、立项后,进行新品开发,新品开发后,型号经理与产品经理合作进行试点销售,之后进行全国推广。——经理制运行机制产品经理,负责某个产品线产品在全国不同区域内的本地化销售,是产品本部派遣到工贸公司的销售人员,同时又接受工贸公司总经理的监督与考核。产品经理为区域内产品售前策划、售中技术指导提供支持,为产品直销人员提供培训,研究产品对当地市场的特殊环境的适应程度以及提出产品设计改进建议,帮助客户经理消化定单,是链接“营销”与“产品”之间的纽带。产品经理负责某一大类产品的所有型号,每一个区域产品经理可能要面对某一品种的所有型号经理。产品经理结合工贸库存和方针目标等因素调整定单并提交产品本部,把客户需求信息反馈给型号经理,为型号经理的新产品开发和试点促销提供帮助。——经理制运行机制客户经理,负责获取定单。各工贸公司的客户经理直接联系专卖店和大卖场等客户,发现并满足客户需求,获取定单,开拓市场,协助产品经理组织促销活动,执行定单,成为海尔与客户之间的纽带。由于每一个客户经理都可能销售多种类海尔产品的多个型号,客户经理与型号经理的关系也是一对多的关系。案例2:——寿险、产险之间的交叉销售由于国家政策的限制,平安集团只能在寿险、产险之间进行交叉销售,寿险代理人和产险销售代表可以互相代理对方产品。但由于代理人水平的局限性,交叉销售并不是一个代理人直接销售平安集团的多种金融产品,而是运用业务员和代理人推荐其他服务。案例2:——健康险、寿险、财险、养老险交叉销售主要依托平安集团搭建统一的综合金融平台,实现客户信息共享,侧重“一个客户,多个产品”。集团总部设置综合开拓部,将各子公司机构之间的产品交叉销售行为,纳入集团统一的销售管理平台进行管理,由集团综合开拓部统筹安排为公司实施交叉销售制定相应方针计划及业务督导工作,并明确各子公司的职责定位,将综合开拓工作纳入产销双方的考核体系中。以个人寿险渠道销售车险为例,首先要确定什么样的产品适合个险渠道进行销售;然后产险部门报出可提供的政策、资源,产寿险与集团综合开拓部三方进行讨论,并将评估、统筹规划后的讨论结果报送集团预算管理委员会通过;最后,综合开拓部再将方案交给销售方,个人寿险渠道便可以按集团批复的方案进行车险的销售了。