文档介绍：六西格玛系列讲座一、六西格玛概述二、六西格玛指标体系三、六西格玛管理与不良质量成本四、关于六西格玛管理理念五、关于六西格玛管理的业绩突破方法六、六西格玛管理的组织形式六西格玛管理系列讲座之一什么是6西格玛管理?当人们谈论世界著名公司-通用电器(GE)成功以及世界第一CEO-,都会不约而同地提出这样问题。如果概括地回答话,可以说6西格玛管理是在提高顾客满意程度同时降低经营成本与周期过程革新方法,它是通过提高组织核心过程运行质量,进而提升企业赢利能力管理方式,也是在新经济环境下企业获得竞争力与持续发展能力经营策略。因此,管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为:“寻求同时增加顾客满意与企业经济增长经营战略途径。”如果展开来回答话,6西格玛代表了新管理度量与质量标准,提供了竞争力水平对比平台,是一种组织业绩突破性改进方法,是组织成长与人才培养策略,更是新管理理念与追求卓越价值观。让我们先从6西格玛所代表业绩度量谈起:符号s(西格玛)是希腊字母,在统计学中称为标准差,用它来表示数据分散程度。我们常用下面计算公式表示s大小: 如果有两组数据,它们分别是1、2、3、4、5;与3、3、3、3、3;虽然它们平均值都是3,但是它们分散程度是不一样(如图1-1所示)。如果我们用s来描述这两组数据分散程度话,,而第二组数据s为0。假如,我们把数据上这些差异与企业经营业绩联系起来话,这个差异就有了特殊意义。假如顾客要求产品性能指标是3±2(mm),如果第一组数据是供应商A所提供产品性能测量值,第二组数据是供应商B所提供产品性能测量值。显然,在同样价格与交付期下,顾客愿意购买B产品。因为,B产品每一件都与顾客要求目标值或理想状态最接近。它们与顾客要求目标值之间偏差最小。假如顾客要求产品交付时间是3天。如果第一组数据与第二组数据分别是供应商A与B每批产品交付时间统计值,显然,顾客愿意购买B产品。因为,B每批产品交付时间与顾客要求最接近。尽管两个供应商平均交付时间是一样,但顾客评判,不是按平均值,而是按实际状态进行。假如顾客要求每批产品交付数量是3件。如果第一组数据与第二组数据分别是供应商A与B每批产品交付数量统计值,显然,供应商B向顾客供货能力要大于A。因为,供应商B每批都准确地达到了顾客交付数量要求,而供应商A在交付期内不是由于各种原因达不到交付数量要求,使顾客不满意;就是多生产了产品,增加了库存,积压了资金。假如这些数据代表了服务响应时间、顾客满意程度、产品开发周期...等等,这些数据与顾客要求离散程度以及与竞争对手差异,就有了管理上特殊意义。 Wedon’tknowwhatwedon’,Wecan’tdowhatwedon’,Wedon’,Wedon’tmeasurewhatwedon’,Wedon’tvaluewhatwedon’。在6西格玛管理中常常提到以上谚语:我们不重视我们不度量东西,我们对不度量东西不能有所作为。因此,6西格玛管理特别强调度量作用,强调用顾客满意方式,用提高竞争力与追求卓越方法度量我们业绩。这点与我们传统管理模式与方法是根本不同。让我们来看一看,在“度量什么”与“怎样度量”上,6西格玛管理与我们传统做法有什么不同。首先,在“度量什么”上,6西格玛管理提供了广泛业绩度量“视角”。我们许多企业在组织业绩度量方面是不完善。在我们日常管理活动中,针对产品特性或实现过程度量往往比较明确,但对其他业绩度量则比较含糊。我们不善于使用客观量化度量方法来度量企业当前表现以及竞争对手水平。比如,一个追求“以快制胜”企业,从未认真地度量过自己关键业务流程周期,例如产品开发周期、试验与测试周期、主要产品制造周期、市场导入周期等等,也不清楚自己流程在“时间”上“瓶颈”。如果企业对“快”追求是盲目,就无法真正对“快”有所作为。又比如,一个“以提供顾客服务”为营销特点企业,并不清楚顾客对服务需求与期望,也从没有认真地对服务过程表现度量过。比如说顾客对服务响应时间要求以及目前企业服务响应时间达到了什么水平等。因此企业对“服务”无法真正有所作为。6西格玛管理是基于对组织业绩度量管理,它强调按照顾客需求与企业发展重点度量组织业绩各个方面。比如:交付期、交付状态、产品质量、服务特性、成本、库存、顾客满意、员工满意、管理活动等等。通过对组织业绩广泛度量,寻求组织业绩突破与改进空间。再则,在“怎样度量”上,6西格玛管理提供了“追求卓越”度量方法。传统上,我们度量仅