文档介绍：目录现存的公司流程问题及成因管理革命的演进公司再造的案例公司再造的条件公司再造所引发的变化公司再造的方法.(.....)专业提供企管培训资料现存的很多公司的流程问题及成因系统虽全,但互不协调广达股份采用多层次经销体制拣了芝麻,丢了西瓜(因小失大)某航空公司的真实的故事事涉赚钱,也照样无人管制药公司广达股份采用多层次经销体制下属工厂——中央仓库公司下属工厂把制成品送到公司的中央仓库,又称中心经销站。中央仓库——各地小仓库中心经销站再把产品分送到各地区经销站(即各地的小仓库),小仓库——顾客各地的小仓库负责接顾客的订单并配送货物.(.....)专业提供企管培训资料工厂中央仓库地区小仓库顾客中心经销站——地区经销站有一个地区经销站负责的区域就是中心站所在地。就广达股份而言,中心经销站与该地区经销站设在同一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单所急需的货品。按理说,该地区经销站在紧急的时候,可以很快很容易地从中心站拿到所需的货品广达的流程很死,这样的合理设想在广达行不通。即便是急需件,整个流程需11天时间.(.....)专业提供企管培训资料地区站地区站地区站地区站地区站地区站中心站公司历来的规矩如此地区站向中心站申请它急需的产品(1天)中心站审核、取货、发货(5天)地区站正式办理收货、上架,然后为客户取货包装(5天)到第11天才给顾客发去他们急需的物品.(.....)专业提供企管培训资料表面原因表面原因地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作出反应的时间的长短中心站则是从库存成本、库存周转情况以及劳动力成本等指标进行考核的。中心站如果加紧处理地区站的加急订单,会损害其自身的业绩考核实质性原因原本同是一个流程(为客户订单供货)的事,却人为地划分为两截。中心站如果帮着地区站为其客户的紧急订货奔忙,中心站自身的实绩就要受到影响。地区站也知道其中的奥妙所在,根本就不去找中心站,他们宁可与另一个地区站联系,让他们连夜快件运来。结果每年光空运费用就高达数百万美元。久而久之,地区站内部有一个单位专门处理其他地区站求援的事宜。整个体系运转不灵,问题在于流程切段分管。.(.....)专业提供企管培训资料某航空公司的真实的故事该公司一架波音747飞机因发生故障下午降落在A机场维修的机械师马克一般都在相距几小时汽车路程的B机场工作,除非有特别任务才来A机场。B机场经理在接获信息后,明确表示不能让马克当天下午就去A机场为747飞机排除故障。理由简单而“合理”:马克修理工作完毕之后,当天无法返回B机场,只能在A机场旅店住宿,而住宿费是由B机场承担的。B机场经理第二天一早才派机械师马克去A机场,要他当天排除故障后当天返回。