文档介绍：第01节三联:多元化之痛

近几年,家电连锁企业的发展如风起云涌,国美、苏宁等在全国发起了摧枯拉朽般的攻势,迅速扫荡各区域性的家电卖场。很多人相信,类似沃尔玛这样的商家很有可能会首先在中国的家电连锁企业中诞生。在这波澜壮阔的渠道变革运动中,曾经被人们称为家电零售大鳄的三联却渐渐在竞争中落后了。
百足之虫不能疾行,这是资本市场的至理名言。至理名言是由许多血的代价印证的,三联就是如此。在三联吞百文、驾轻骑,呼风唤雨,好不得意时,其一度坚实的老本行——家电零售的现状却岌岌可危。
战略之误
三联家电自从20世纪80年代起开始建立家电专营店,据业内人士介绍,起步之初三联的发展要比国美好得多。一直到2000年以前三联家电连锁都还在全国领先,经营理念超前,一提到家电连锁三强人们就很自然地想到国美、苏宁、三联。然而之后,三家企业便各自走上了不同的发展道路。国美率先踏上了一条全国扩张之路。直到20世纪末,国内的家电销售渠道主要还是以国营的百货商场为主,经营理念落后,这意味着给国美这样的家电连锁商家提供了巨大的市场空间。随着国美走出北京,在天津第一站拓展的巨大成功,国美迅速积累起了在异地扩张开店的各种经验,随即在全国开展了急风暴雨般的布点之路,一举成为国内最大的家电零售商家,建立起巨大的市场优势。
与此同时,三联却宣称要精耕细作山东市场,其实出现了企业战略经营方向上的游移。三联通过早期连锁商业方面所取得的成功,在当地迅速积累起与省市各级政府关系上的资源,由此,传统上一种根深蒂固的、希望与政府结合,并从中获取资源,以获得更稳固发展的思路便占据了上风。尽管三联的当家者没有证实这样的猜测,但其主要业务的确出现了重大的转移。三联集团2001年股东大会决定:面对世界经济一体化加速的趋势,三联将进一步调整产业结构,规范公司治理结构,着力提高核心竞争能力。为此,三联确立了“重点发展六大产业、尽快实现资产证券化”的发展战略,业务重点放在了房地产、商贸、电子信息、旅游、传媒、投行业务等“六大板块”上,商贸已经被摆在第二的位置上。在三联重点发展的房地产领域,据称背后有着当地强大的政府资源支持。正是这种企业战略运营方向的转变,三联赖以起家的家电业务开始面临窘境。
业内专家表示,类似国美、三联这样的大家电连锁企业,其竞争力相当程度上是由其连锁销售规模决定的。销售的规模越大,就越可以在与厂家的谈判中取得优势,产品的采购价格就越容易降低下来。国美、苏宁由于近年来的快速扩张,在规模上已经取得了绝对领先的优势,而一些较小型商家的结盟也可以在产品采购方面取得好的效果。在这方面三联的地位是最尴尬的。尽管习惯上依旧被人们称之为家电零售大鳄,但由于企业战略的游移,希望依托当地的资源进行更多元化发展的路径选择,当国美、苏宁甚至新兴的大中、永乐等都在急速的扩张之时,三联却显得止步不前。直接的后果就是使三联跌落成为一个仅可以在区域市场里称雄的角色,在规模方面已经远远落后于国美、苏宁,甚至也明显不及永乐、大中了。由于销售方面的劣势,已经根本无法从生产厂家那里获得更大的价格折扣,导致一方面商品价格无法取得优势,另一方面也导致其销售利润急剧降低。
三联的落后显而易见。以三联总是宣称要精耕细作的山东市场为例,正如人们所评论的,与其说三联在精耕细作山东市场,倒不如说三联只是在精耕细作济南市场。