文档介绍：我们该如何认识战略?
关于战略的定义有很多个,各自描述的角度略有不同,当我们在思考:到底战略是什么的时候,不妨反过来想一想,我们该如何认识战略?有三个关于战略的误区可以分析一下:   
 
误区一、战略可以消除企业风险
答案是否定的,战略的制定并不是企图消除企业风险。
假设你只有一艘小船,只好在小河里捞小鱼小虾,因为,小船到大海中根本无法承受风浪。假设你有一艘大轮船,就可以到大海中捞大鱼,因为你不怕大的风浪。如果说小河或大海相当于企业的经营环境,风浪相当于经营风险,那么,船就相当于企业,船的大小就相当于企业抵御风险的能力。那么,不管你的船是大还是小,风浪总是存在的,也就是说,不管企业有没有战略,战略规划得好不好,风浪总是客观存在的,并不因为你的战略规划而消失。
那战略规划还有什么用呢?它的作用就在于:“当明天真正来临的时候,你和你的企业已做好了准备。”
巴威克定律告诉我们:更大的风险=更大可能的成果。这就是说,企业经营过程中,一份风险一份利润,没有风险就可能没有利润。如果一点风险都没有,随便谁都可以做,利润也就很少了。正是因为你有大轮船,不怕大的风浪,所以就可以到大海中抓大鱼,大的利润就属于你。
所以,成功的战略规划,并不能消除风险,而是提高企业承担和抵御更大风险的能力。
误区二、战略是能够量化,具有操作性
答案也是否定的,战略是分析和判断,战略本身不能量化,但目标和计划必须量化,战略本身没有操作性,但战略管理的方法具有操作性。
许继集团曾经提出,要做中国电力装备业的最优、最强、最大。这是许继集团的战略定位,它界定了区域,是中国;界定了行业,是电力行业,并且是电力行业的装备业;它界定了方向,是最优、最强、最大。但它不能量化,后面会有一系列的目标来界定:什么是最优、最强、最大,还有一系列的计划说明:如何才能实现最优、最强、最大。
它也没有操作性,但战略规划时,会定出实现战略的一系列策略和途径,就是战略有了实现的方式。战略定出来,还需要落实,需要通过战略质询会、计划预算质询会、战略平衡积分卡等一系列管理手段,将公司的战略变成业务单元的策略,变成具体的行动计划,变成一系列的财务数据,变成一系列的考核指标,这样就有了可操作性。而这些具有操作性的东西,是一系列的管理方法,是落实战略的手段,而不是战略本身,和具体定的什么战略也没有关系。
误区三、战略是明天的决策
答案还是否定的,战略并不涉及未来决策,战略不是告诉我们:“明天应该做什么”,而是告诉我们:“今天必须为不确定的明天做什么”。战略不是说:明天会发生什么,而是说:“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。
举例来说,你在路上开车,一公里之外有一个大坑,由于你有战略规划,你提前就看到了,于是你做出了决策,就是点刹车,车不到大坑就停住了。另一个人没有看到大坑,一直往前开,一下钻到坑里了。他在坑里想,那个家伙真有战略眼光,
一公里之前就点刹车了。
战略是前瞻性的,但是需要后验,而惟独决策是现在的。由于前瞻性地看到了大坑,现在做出了正确的决策,所以,避