文档介绍：.页眉. .页脚. 企业人力资源外包风险及应对策略的研究一、企业管理中的外包模式的由来: 资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于 20世纪 60 年代的美国, 比较典型的案例是柯达公司。 1989 年柯达将自己的信息部门委托给了 IBM 等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题, 在解决这些问题时选择了外包。柯达与 IBM 的契约为 10年, 合同总额达 10 亿美元。柯达在实行业务外包的同时, 将计算机设备出售给 IBM , 将信息部门的 350 名员工也转籍到 IBM 。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了 90% 以上, 年运营成本也减少了 20% 。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间, 美国出现了大量的外包现象, 企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在 20 世纪 80 年代后期, 外包影响到日本、欧洲, 全球外包业务急剧增加, . .页脚. 潮流。所谓“外包”, 即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分, 企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是: 企业在内部资源有限的情况下, 为取得更大的竞争优势, 仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。二、 HR 外包的产生、界定及发展现状: 人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的 HRM 主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧, 绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到 HRM 的体系中。 HRM 由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时, 随着政府社会保障政策的出台与完善, HRM 的事务性工作越来越繁杂, HR 人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说, 公司的人力资源部门员工有 60% 的时间用于管理(即我们这里说的事务性工作) ,30% 的时间用于咨询, 仅有 10% 的时间用于战略思考。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法:“我只能在五点之后才能处理核心业务, 在五点之前我都被行政性事务给湮没了”,得 HRM 在支持企业战略决策中的作用大大下降。 HRM 职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得 HR 外包成为可能。.页眉. .页脚. 所谓 HR 外包,是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去, 交由其他企业或组织进行管理, 以专注于 HR 的核心战略性活动,实现企业效益的最大化。国际数据公司( IDC ) 的资料表明, 2000 年美国在人力资源服务方面的花费超过了 227 亿美元,其中, HR 是该领域中增长最快的部分, 2000 年美国 HR 外包达到 25 亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明, 人力资源服务方面的收入到 2006 年将达到 560 亿美元,且 HR 外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。 HR 外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。三、 HR 外包的优势分析: HR 外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资