文档介绍：核心员工之于企业来说,是所谓的“有常之士,非常之才”,从管理学的“ 80~20 ”原理来看, 核心员工占到企业总人数的 20~30% , 他们集中了企业 80~90% 的技术和管理, 创造了企业 80% 以上的财富和利润, 是企业的灵魂和骨干。但同时, 核心员工也是人才市场上主要的争夺对象, “跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”, 对企业造成的损失往往难以估量。“千军易得, 一将难求”, 在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下, 人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此, 加强对核心人才的管理, 提高核心人才的忠诚度,如何留住核心员工,做到“相推而不相碍”,成为企业人力资源管理的重要职能。甄别企业的核心员工要想吸引和留住核心员工, 首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说, 企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征: 创造、发展企业的核心技术; 建立和推动企业的技术和管理升级; 扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益; 务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。核心员工概念有两个层次: “创造绩效及对公司发展最有影响作用”, 这是“核心员工”的内容。从广义的角度上讲, 一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的, 而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同,那么,甄别“核心员工”的关键就是第 2 个层次:不可代替性。在 IT 行业,大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失,最重要的解决之道是将文件备份。同理, “人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是, 活的人才不同于死的文件, 某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现, 能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具:备份不了的就是“不可代替”的,就是核心员工。核心员工为什么要离开沃顿商学院人力资源中心主任彼特· 卡普里教授认为:是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善, 提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大, 不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。核心员工多为知识型员工、进取型员工, 自我实现愿望强烈, 希望在企业中获得更多的发展空间, 偏好宽松自由的工作空间, 勇于承担责任, 追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展,可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比 NB A 运动员,他们对个人技术的提高非常重视,但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之, 在现有环境不断变化的情况下, 员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会, 他们则很愿意留在企业里。市场经济条件下, 如果不能在一个方面做到最好, 就会被淘汰, 这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西, 而企业又不能给他很好的发展机会, 必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势,高新技术产业尤其明显。没有太多的发展机会; 不认同企业文化与公司人际关系; 希望更高的薪水, 是核心员工离职的主要原因。一项调查显示: % 的被访者认为最能留住人才的企业,应该“有一套合理的竞争机制,能够人尽其才”; % 的被