文档介绍：(中国)公司内部必读资料之流程是一切管理的基石 张新国与席酉民战略对准摘自《管理学家》杂志流程是一切管理的基石近一两年来,管理的主流都在探讨战略与执行的对准()。企业将愿景转化成战略,战略转化成行动策略,行动策略再转化成执行层的行动。当组织里的层级多了以后,战略归战略,执行归执行,整个组织从上到下各个层级对不准。因此,我们常常见到,80%的企业有很好的战略,但70%的执行都不成功。企业界力求对准的实践如火如荼。深圳航空最近研究出一个新的管理模式,并起名为“罗盘”。“罗盘”本身是一种管理手段,实际就是为了解决对不准的问题。“罗盘”最有价值之处,在于让每一位员工、每一个部门都有统一的方向。这就衍生出两个问题:①对准、对谁?怎么选择企业的方向?这是领导层的战略决策。②企业大方向选定之后,内部怎么对准?这就牵扯到内部流程、控制等。为了将问题讨论得更清晰、更深入,《管理学家》杂志重磅出击,由理论界的代表——《管理学家》杂志主编席酉民教授邀请实践者的代表——一航集团副总经理张新国先生,就流程管理与企业战略进行高峰对话。这也是《管理学家》在2008新年的一次有益尝试。张新国认为:只有按企业战略目标和客户需求对业务流程进行改进与设计,并将业务流程管理与激励体制结合起来才能保证对准。如果做事情没有路线图,仅凭每个人的****惯,就无法与战略对准。所以,我们一方面需要将工作流程显性化,另一方面,也必须具备良好的知识结构。因为只有工作流程显性之后,我们才能知道哪些流程与战略一致,哪些流程与战略不一致;只有当自身知识结构完备,并用最好的知识结构来设计流程,将工作的程序结构化之后,我们的流程才能被改进和再设计,才能保证流程的效率。为更好地保证理论深度、清晰地呈现对话者的思维逻辑与逻辑的转换角度,《管理学家》精心选择了几个或生动或深刻的话题,以对话体的方式作一场现场回放。流程是一切管理的基石随着人们的知识量增加,信息分布已经非常不对等,企业要想指挥和控制每个员工的行为几乎是不可能的。对整个组织而言,纵向的层级和横向的分工已经使组织本身变得非常复杂,要关注的东西很多,“在企业里究竟什么在创造价值”这个根本问题反而越来越不清楚。在这种情况下,大家都在积极探寻一些新的管理方式。价值创造的源泉席酉民:我这次去西班牙、法国,特地访问了几所比较务实的大学,包括全球知名的巴黎理工大学。巴黎理工大学让它的学生享受到全球最好的工程学方面的教育。学生在这里求学的四年,必须到国外同专业领域内最好的大学学****共享该大学的实验室与老师,而且还被要求到与学科理论结合最为紧密的企业中去实践,顺便将实践中的问题再带回来。学生不仅需要自行承担出去学****或实****的费用,而且向巴黎理工大学缴纳的学费一分都不能少。巴黎理工大学作为一个品牌提供者,通过自己的教育模式,为学生整合全球最好的教育资源。校方向我介绍该模式时,我开玩笑说,你们巴黎理工什么都不要做,就让别人去培养学生,你们只管收钱吧。大家都笑了。连最为传统的教育机构大学都在寻求新型的商业模式。带有知识、研发、生产一体化的新型公司,可能会成为未来世界最具特征的一种组织形态。张总原来所在的研究所正是这样的一类组织,也正好实现了非常成功的变革。剖析这种组织形态的变迁对管理提升很有启示。张新国:今年(2007年),我走访了四家欧洲公司,上个月,我又到了美国。我看到全世界的大公司几乎都在实行相类似的管理模式,只是名字有些不一样罢了。通用公司命名为六西格玛,波音说是精益思想,实质内容都是一样的。我们的周遭都在谈论“变革”,管理在变革,企业也在变革。变革实际上有两种模式,一种是持续改进、渐进式的变革,另外一种就是跃进式变革。前者是在原有范式内不断的改变,后者则放弃原有的范式。从工业经济发展到市场经济,再到知识经济,他们的范式完全不一样,一个是物质,一个是知识,他们的属性不一样,这就属于跃进式的变革。谈论变革,我们还必须从创造价值的源头说起。普遍意义上,我们每接手一个组织,都要分析它的组织结构。我们所有组织的领导者,都能清晰地讲出自己的组织体系结构。但是,如果从系统论观点看,这些都是静态系统。组织结构图可以描述出该组织分多少层,用什么样的关系规定谁向谁汇报,谁指挥谁,谁是董事长,谁是总经理,有多少部长,多少处长,管理多少部门等等。问题是,所有组织里,显性的东西都不创造价值,创造价值的东西却是隐性的。企业创造的价值,就是从发现客户需求到满足客户需求这样一个过程。随着企业的业务越来越复杂,企业的组织结构也越来越大。事实上,越大、越复杂的组织,其业务流程越是看不见。曾经和现在的手工业者还可以看到流程。例如,我们生活中可能碰到两种人,配眼镜的、配钥匙的。从他接顾客的单子,到了解用户需求、再到设计方案、实施、交付等,全过程由同一个人完成,还能看到全流程,所以他对整个过程的衔