文档介绍：文件来源于料下载网海尔企业文化 12 海尔企业文化 12 93年,我们和日本三菱公司合资搞了一个三菱牌空调机有限公司。 93年海尔的势力不是今天,所以在合资的时候,日本三菱公司的高层人员到了海尔找到张瑞敏说: 我们想用日本的管理方法。张瑞敏说:怕不行。他说:怎么不行?张总说:你不信,你到马路上去看一看,看到红灯亮了以后,我们中国人仍然勇往直前,誓死如归。他这个总经理半信半疑,他说:我还想用我这个办法。于是,他用了三个月,不行了,玩不转了。管理人员是日本人,干活的是中国人啊。最后,他找到张瑞敏说:哎呀,真不行啊,还用你海尔的办法吧。所以,直到现在,这七、八年他用的是我们“日清日高”的管理。“日清日高”管理不是很复杂,有时用的时候也挺简单。比方说: 到年底了,要评先进,我这个部门给一个指标,很简单,由我这个部门的做工资的小姑娘把我们几个月的分数加一加,一年 12个月,第一名就是先进,交上就行了, 不用请示,十几分钟就做完了。所以,集团奖励的先进没有人闲谈。我们认为,先进不是评出来的,而是考核出来的,考核出来的先进大家心服口服。八十年代的时候,我们也评先进,那个时候有的部门的领导他领着员工干活不发愁,就是发愁年底评先进。有的部门还评出一肚子意见。八十年代我这个部门的先进一般都是我的,因为数我年纪大,其他都是年轻的。这些年轻的,你评这个,那个有意见,评那个这个不服气。最后,领导一看,把年龄大的评上去吧。不是我做得最好,是他们不好意思对我有意见。到了九十年代,部门按考核评先进,按考核,我一年先进也没当上。经过考核,年轻人的分数都比我多。先进都成他们的了,我也很服气。第三个系统:激励机制。激励机制就象一个杯子底一样,杯子没有底它盛不住水, 所以说激励机制是日清控制系统的保证系统。也就是说,激励机制搞好了,才能保证日清控制系统顺利进行。我们认为,考核和激励是一个企业的黄金法则,一个企业如果考核不到位,激励不到位,管理怎么能搞好。我们日清控制系统里面讲究的是怎么样作为控制,怎么样考核,考核的结果进入激励机制,表现好的该表扬的表扬,该奖励的奖励,差的该批评要及时批评,该罚款要罚款。现在我们的奖励不叫奖励,叫正激励,罚款不叫罚款叫负激励。正激励是鼓励你向前走,负激励是推着你向前走,目标是一致的,都是为了向前。在员工的激励上,我们很注重一种及时激励。及时激励就是激励要讲究时效性,假如说及时激励,它的效果能达到 80%的话,滞后的激励他的效果 20%都不到。前几天,《青岛晚报》登了一条消息,说海尔的一个汽车司机勇斗歹徒,配合公安干警使歹徒束手就擒。张瑞敏看到消息后,一个电话打到文化中心,叫我们查一查这个司机是谁。我们这个司机做完好事后,他没留姓名,开车就走了。海尔的车是兰色的,上面一些圆圈,人家一看,噢是海尔的车。我们接到电话后,在青岛市区里面费了很大的劲,也没查到这个司机是谁,最后,扩大范围,是在离青岛一百多公里的胶州市把这个司机给找到了。他是我们下边一个很小的塑料加工厂,给我们配套塑料件的,也是我们的一个厂子。找到司机后,我们摄像记者,文字记者马上到位,总结了材料交给张瑞敏看,张瑞敏接着就写嘉奖令,第二天就马上开大会通报表彰。以后,市里知道我们把这个司机找到了,他们就把我们整理的现成的材料拿去了。日报、电台开始宣传了。所以一个领导他想让员工怎样做,他就应该向那个方向激励