文档介绍：洗发水的故事联合利华供应链内幕你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么? 对联合利华中国来说, 答案是 150 0 家供应商、万平方米的生产基地、 9 个区域分仓、 300 个超商和经销商都因此而受到牵动。这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些, 你将会看到它的一头连接着来自全球的 1500 家供应商,另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约 300 个零售商与经销商所提供的超过 8 万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线,还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是:清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等 16 个品牌将近 3000 多种规格(SKU) 的产品, 以及这家公司在中国超过 100 亿元人民币的年销售额。如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来? 事实上,每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时, 这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。你的这个小行为将被联合利华迅速捕获,成为它组织生产和销售一瓶洗发水的依据。和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同, 快消行业的预测有点麻烦, 因为消费者的购买频次更高, 消费结构也更为复杂, 同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的情况, 大客户采购一定是其中之一, 因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽, 货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号, 告知推着购物车前来的顾客无需靠近, 而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。为了避免类似的手忙脚乱, 或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存, 继而带来更多的成本,也不想丢掉生意,联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活: 千方百计去捕捉消费者们随时产生的购买行为,或者换种称呼方式—“历史销售数据”。每一天, 分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端, 源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里, 再加上直接对接着的诸如沃尔玛 POS 机系统和经销商的库存系统等,联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全球总部办公室里, 都可以了解到在中国超过 1 万家零售门店任何一天内的销售情况。其余还有 7 万多个销售终端,数据更新以周为单位。数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源, 这可以保证对销售预测的波动—所谓波动, 便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购情况—将能被控制在合理的水平。但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类数据, 还不足以让需求计划经理胜任, 准确预测出联合利华对未来一段时间( 例如 13 周内) 的销售情况—尽管那些代表预测销量和实际销量的分析曲线, 也实时在他们的电脑屏幕上循环滚动着—依赖数学模型和复杂计算只能在理论上完成工? 作。要对这瓶洗发水背后的庞大体系有所理解, 更需要经验—联合利华的市场部门对特定一款洗发水制定了是降价还是买赠的促销方案、在多长时间段内投入了多少宣传力度、覆盖了多少区域或渠道等, 都会影响这款洗发水最终增加的销量。因此这位需求计划的经理也同时要懂营销、懂生产,常常去