文档介绍：【品质部组织架构调整方案】,管理人员2人,其中有1人检验人员已提出辞职,2人为2月份新入职的员工,工作技能相对较欠缺。从目前的工作需求来看,在不包含已提出辞职的人员,至少还需配置4人,才能满足目前品质部的正常工作分配。目前的工作分配明细如下表:编号入职时间所在岗位具体工作容1宽军 2杰 3黄大权跟线非标玻璃全验(跟线)4邓锐智跟线非标玻璃全验(跟线) 5扬 IQC 零配件检验(五金、塑胶) 6叶建荣 IQC石基、包材 7董青原 IQC铝材检验(跟线) 8邓春娇胶条配单从以上的工作分配来看,QC的职能分配并没有涵盖到整个公司的品质管控系统,且我认为个别岗位的QC职责实际与本身QC的职责是有较大偏差的,人划分在品质部,但并没有起到及发挥一个QC人员本身职能与作用。就如配置胶条、石基及玻璃全检我认为就是一个较好的例子。另外,目前的工作分配只涵盖到IQC岗位,甚至涵盖的检验围也是不全面的,特别是包材,玻璃、五金配件等这些常规性物料,在没有经过IQC进料检验的情况下直接投产,认为在生产前进行“全检”一下就可以发现不良的做法,不仅给生产及后工序检验带来了较大的困扰和压力,也从一定程度上延长了产品的交货时间。没有真正地起到预防和控制作用,反而给客诉带来了可乘之机。,对于由QC来担任全检岗位及配单(胶条),我认为不太合理。首先,QC的职责我认为是负起监督、监管及抽检的责任,如果由QC来负责全检,那么就从主观上默认了QC的全检职能,不仅提高了质量成本,也会对本身参与生产的一线人员的质量及责任意识更加的松懈。所以,我认为职能的转变和职责的调整是改变目前生产投诉率高的重点,不能从主观上提倡由QC负责全检的事实,并不是只有QC就能检验和发现问题,也不是非要QC才能做这个全检及配胶条的岗位,而是要从根本上转变生产一线管理人员、操作人员的质量观念、责任观念及全局观念,培养及挖掘一线人员的综合技能,把合适的人员放到合适的位置。才能发挥其真正地价值和作用,也方可实现质量稳定,追求质量和效率平衡。其次,鉴于目前的客诉件数较多,我认为要从根本上杜绝及减少此问题,不仅仅是要建立和健全品质管控机制,使每一个岗位有机并且有效地结合起来,也必须从岗位的实际需求及工作量出发,配置相应的人员予以管控和监督。从根本上转变和调整目前传统的工作模式,特别是品质管控部分,我认为我们不能还停留在“品质是检出来的”思维模式上,必须要从职能上真正调整和扭转品质人员的工作职能,由“检验控制”向“预防控制”转变和推进,设置合理有效地质量管控流程,从源头(供应商开发、评价、选择)开始抓起,安外揽,推进全面质量化管理理念,设置和优化现有的管理流程、工作流程,删繁就简,形成标准化的管理文件;并结合工作实际,明确各岗位、各工序的管控要点、难点,特别是岗位与岗位间的配合,工序与工序间的衔接工作,我认为需要花更多的时间和精力去梳理。一步一个脚印,要真正把ISO质量管理体系作为提升企业管理水平及企业竞争力的有力平台,找对切入点,确切把ISO质量管理体系容落实和贯彻下去,而不是形同虚设。这样不仅“劳民伤财”,反而会给目前的工作带来了极大的困扰和阻碍。另外,我始终认为做好质量管理的基础是系统,而使整个系统有效落实和贯彻的基础是执行力和标准,只有落到实