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发挥知识长角色的功效
作者:Nathaniel Foote, Nicholas Rudd, Eric Matson
来源:《麦肯锡高层管理论丛》
首先就欲达成的目标取得共识,接着设计并执行工作事项
在小型组织里,知识能自行管理。员工透过人际网络交换意见,轻松地合作。但是随着组织
规模逐渐扩大、日趋复杂,知识要能自由流通就愈形困难。知识长(CKO)一职最早是出现
在 1990 年代,职责就是要带动组织内部知识的流通。他们就像水管工一样,透过不同的管
道把信息传送给适当的人。他们利用公司的电子邮件网络及企业内部网络来建立更好的流通
管道,同时协助员工汇整目录和重新设计工作与沟通流程,以便顺利取得信息。
在技术性及社会性网络均已齐备的组织内,知识长可以从更具策略性的角度,通盘考量整个
企业,寻找知识可以运用于各业务单位与功能性部门的机会,创造出实质价值。其它资深经
理人看到的是他们的业务单位或功能部门应如何更加妥善运用知识,但是知识长的长处在于
他们能对整个企业的需求有全盘的掌握。
然而,知识长的角色仍然很难界定,成功扮演知识长一职更非易事。组织内所有活动都需要
运用各种不同的知识,由于知识应用可以发挥的空间很大,新任的知识长往往会大张旗鼓地
展开许多计划,但结果却反而因为这些初期计划的失败,使其正要开始建立的信用就此荡然
无存。如果资深经理人未对知识管理的目的达成共识,可能会迫使知识长得把心力投入于解
决各种冲突或价值较低的活动上,使得怀疑知识管理只是一时流行的人士因而更具影响力。
有些知识长犯的错误是建立专属的知识管理部门,来稳固他们的角色。但这会使该部门在预
算规划中成为明显的箭靶,如果未能达成目标,就很容易受攻击,知识长的职衔也可能因此
不保。
仅管有这些困难存在,大多数的企业执行长都已经体会到,发展及分享知识对公司的绩效已
日益重要,许多公司也会考虑是否要设立知识长一职。但是鉴于知识长的功能毁誉参半,公
司要如何设计知识长的角色,才能确保成功呢?
我们访问了十位不同类型公司的知识长对此的看法。虽然他们的经验不同,但是都同意唯有
在符合两项先决条件时,知识长才有可能创造价值。首先,知识长和资深经理人必须非常清
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楚他们对知识管理的期望;第二,他们必须已经建立一套绩效文化,增进员工对于知识的需
求。在具备这两项先决条件之后,知识长才能和执行长一起设计符合实际需求的知识管理工
作,以及确认能够提升知识价值的项目。但是要实现这些项目,知识长必须凭本身的能力,
争取组织内其它部门的支持与资源。简言之,要使知识长的角色发挥功效,高层主管必须先
知道他们对知识管理的期望,然后再选择一位兼具企业家的商业眼光和政治家影响力的知识
长。
明确的期望
资深经理人希望从管理知识中获得的价值多寡与类型,一般属于下列三个层次之一:
在第一个层次,他们的目标是协助组织更上一层楼。英国信息科技服务供货商 ICL 就是一个
例子,它的动员知识项目主任 Elizabeth Lank 发现,有数个业务单位希望改善客户服务的
速度与品质。她也发现有三项知识可以协助他们达成目标:公司做