文档介绍：附录十七:平衡计分法:良好绩效的测评体系
罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿
作者简介
罗伯特·S·普兰(Robert )是哈佛商学院的领导力开发课
程(1eadership—development)教授。他的研究、教学和咨询活动,集中
于新的成本和绩效测评体系,主要是基于活动成本法和平衡计分法。他
个人或与他人合著过 100 多篇论文和 9 本专著。他最近的专著有:与罗
宾·库柏合著的《成本与效应:利用一体化的成本系统推动盈利和绩效》
(哈佛商学院出版社,1998),以及与大卫·诺顿合著的《平衡计分法:
把战略转化为行动》(哈佛商学院出版社,1996 年)。1994 年,哈佛商学
院的管理制作部推出了他的一套由四部分组成的录像带系列“公司绩效
测评”,这套录像带介绍了基于活动成本管理法和平衡计分法的有关概念
和公司的实践经验。
大卫·P·诺顿(David )是复兴全球战略集团(Renaissance
Worldwide Strategy Group}的创始人兼总裁。这是一家专门从事经营战
略、绩效测评和组织更新的国际咨询公司。他的著作很多,在《哈佛商
业评论》中发表过三篇文章,并且是《战略绩效管理》杂志的专栏撰稿
人。他与罗伯特·卡普兰博士合著了《平衡计分法:把战略转化为行动》
(哈佛商学院出版社,1996 年)。诺顿先生常常发表演讲。他关于平衡计
分法的著作已成为许多文章和专业会议上讨论的主题。
你说测评的正是你所得到的。高级经理人员懂得,组织的测评指标体系会对
经理和雇员的行为产生强烈的的影响。他们也知道,传统的财务会计测评指标,
如投资报酬率和每股盈余,会对持续的提高和创新——这些是当今的竞争环境
所要求的行为——给出令人误解的信号。传统的财务绩效测评方法在工业化时
代是有效的,但对于公司今天力图掌握的技术和能力而言,它们已不适用。
经理们和学者们一直在试图纠正当前的绩效测评指标体系的不足之处。其
中一些人专注于使财务指标更准确,另一些人则说,“忘掉财务指标吧!改进了
循环周期、次品率等绩效指标,财务结果自然就有了。”但经理们不一定非在财
务指标和业务指标之间做出选择。我们在对许多公司进行观察并与之共同工作
的过程中发现,高级经理人员并非只是依赖一套测评指标,排除其他方法。他
们很清楚,没有哪一种单一的测评方法能提供一个清楚的绩效目标,或者能把
注意力集中到经营中的某个关键领域。经理们希望财务指标和业务指标能完美
地结合起来。
我们对 12 家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目
研究,设计出了“平衡计分测评法”,这是一套能使高层经理快速而全面地考察
企业的测评指标。平衡计分法包含着财务衡量指标,它们说明了已采取的行动
所产生的结果。同时,平衡计分法通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新
和提高活动进行测评的业务指标,来补充财务衡量指标。业务指标是未来财务
绩效的驱动器。
我们可以把平衡计分测评法看作是飞机座舱
平衡计分卡测评就像
飞机座舱中的标度盘:它中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机,驾
使经理一眼就能发现复驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息,
杂的信息
诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地,以
及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器,可能是致命的。同样
道理,在今天,管理一个组织的复杂性,要求经理们能同时从几个方面来考察
绩效。
平衡计分测评法使经理们能从四个重要方面来观察企业(见图 2—1),它为
四个基本问题提供了答案:
·顾客如何看我们?(顾客角度)
·我们必须擅长什么?(内部角度)
·我们能否继续提高并创造价值?(创新和学习角度)
·我们怎样满足股东?(财务角度)
在从四个不同角度向高级经理提供信息的同时,平衡计分测评法限制了使
用的测评指标的数目,从而使信息过载最小化。公司很少会由于测评指标过少
而受损。更常见的是,只要有雇员或顾问提出有价值的建议,公司就会增加新
的测评指标。一位经理曾这样描述他的公司:新的测评指标大批涌现,结果否
决了另外一个树形规划。平衡计分法迫使经理们关注最关键的几个测评指标。
有几家公司已经采用了平衡计分测评法。它们较早使用这一方法的经验表
明,该方法能满足管理上的若干需要。
首先,平衡计分法使公司增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出
现在一份管理报告里:以顾客为导向,缩短反应时间,提高质量,重视团队合
作,缩短新产品投放市场的时间,以及面