文档介绍：《供应链管理—战略、规划与运营》读书心得作者:SunilChopraPeterMeindl本书作者SunilChopra是美国西北大学凯洛格管理学院运营管理与信息系统方向的IBM特聘杰出教授,在纽约州立大学石溪分校获得运筹学博士学位,并在IBM研究所工作一年。Chopra教授的教学和科研领域是供应链与物流管理、运营管理及电信网络设计,并有较大的学术成就。PeterMeindl就职于美国对冲基金公司KeposCapital,曾担任波士顿咨询集团和美世管理咨询公司的咨询顾问,以及i2Technologies公司的企业战略主管,有着丰富的实践经验。因此,正如作者在序言中所述,本书是专门为学术研究和实践领域的从业者而设计的,是一本经典的入门书籍。文章第一部分旨在构建供应链分析的战略框架。第一章首先介绍了供应链的相关概念。从静态角度来看,供应链包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节和利益相关者,每个环节都执行不同的程序,并与其它环节相互作用与影响。供应链不仅包括制造商和供应商,还包括运输商、仓库、零售商和顾客。在每个组织机构如制造商内部,供应链包括满足顾客需求的所有职能部门。从动态角度来看,供应链包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资源流。企业要实现可持续发展,不能只关注现金流,更要关注产品流和信息流。从投资者角度来看,这和格雷厄姆的“价值投资”策略不谋而合。供应链的目标都是使整体价值最大化,即最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额最大化,供应链的成功与否应根据整体价值,而不是某一环节的赢利来衡量。在这里,“对于顾客的价值”令人回味,同样的产品如果得到顾客A的认可,那么A愿意支付更多的溢价来获得产品,但如果不能获得顾客B的认同,它便一文不值。因此,如何定位目标市场,找到青睐它的顾客是供应链战略的重要部分,也说明供应链战略与企业营销战略密不可分。“整体价值”重于“环节”说明企业内部各个部门应相互合作,供应链战略与企业职能部门策略关系密切。说到供应链,供应链流程的设计和管理与运营成功与否密切相关,最典型的流程分析方法如下:(1)环节法将供应链流程分解为一系列环节,每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段;(2)推/拉法依据响应一个顾客订购还是预定多个顾客订购而区分,拉动流程是由一个顾客订购而启动的,而推动流程则由对多个顾客订购预期引发并运行的。第二章介绍了供应链战略,并强调供应链战略应与竞争战略实现战略匹配,即拥有相同的目标。公司价值链包含新产品开发、市场营销、生产经营、配送和服务等核心职能,以及财务、会计、信息技术、人力资源等支持职能,那1么供应链战略包含其中供应战略、经营战略、物流战略、及库存、运输和生产设施的决策。供应链战略强调公司内部所有职能战略之间的密切关系,竞争战略以一个或多个顾客市场为目标,以满足顾客需求的产品和服务。任何一家公司要想成功,其供应链战略与竞争战略必须匹配,以构成一个协调一致的总战略。并且公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源,以便成功实施这些战略。那么如何获取战略匹配呢?作者给出了三步:第一,理解顾客,了解潜在需求不确定性的范围;第二,理解供应链,找到反应能力赢利水平边界;第三,获取战略匹配,即确定供应链的出色运营与目标顾客的需要协调一致。因而,潜在需求不确定性越高,供应链的反应能力就应该越强,只有这样才能取得战略匹配。这里作者还考虑到产品生命周期对战略匹配的影响,考虑到需求特点随着产品生命周期不断变化,公司要想不断获取战略匹配的话,供应链战略就必须随着产品生命周期进行调整。为了更好地理解厂商如何在反应能力与赢利水平两方面提高供应链的运营水平,第三章考察供应链运营的驱动要素和障碍要素。驱动要素主要有四个:库存、运输、设施和信息。管理者在库存决策中面临的基本权衡是反应能力与赢利水平之间的权衡,增加库存会使供应链对顾客更具应变能力,但却增加供应链成本;运输是指在供应链的不同阶段之间移动产品品,如果厂商竞争战略的目标的那些要求高水平反应能力并愿意为此付费的顾客,那么它可以利用运输作为提高供应链反应能力的一个驱动因素,反之亦然;设施是指供应链所在的地方,当产品只在同一个地方生产或储存时,公司可以取得规模经济效益,但反应能力也随之降低,反之亦然;信息联系着供应链的不同阶段,使各个阶段相互协调,并对整条供应链利润最大化起重要作用。当然战略性配合的过程中还存在障碍因素。产品种类增加、产品生命周期缩短、顾客要求增加和全球化竞争,都使供应链战略决策变得更加困难。所以供应链战略要紧紧围绕顾客需求和价值,协调运营的驱动要素和障碍要素,在反应能力和赢利水平之间寻求平衡。文章第二部分介绍了供应链中的需求和供给规划。第四章强调对未来需求的预测构成了供应链中所有战略性和规划性决策的基础。预测方