文档介绍：对“全面对标,安全管理,电缆挖断及物质被盗”问题的思考(陈飞2014年12月141_|)一、全面对标1、定位准确,发力精准不是大电厂、新电厂就是我们必须的对标对象。客观上讲九十年代之后上的大机组由于科学技术的进步,无论从自动化控制水平、设备制造档次还是系统的集成、新材料的应用我们的电厂与之无法可比,以“高、大、新”电厂作为对标单位的定位是不准确的,在实际工作中难以操作,不能精准发力。正如所有去过“高、大、新”电厂学****过的员工无不感叹道:与之比——心有余而力不足!正所谓:理想很丰满,现实很骨感。应该切合实际寻找在客观条件上与我们基木相符的化工系统自备电厂,比如建成年代相差不远,机组容量基本一致,系统结构大同小异,行业内是标兵的单位。这样的对标是实事求是的,是可以比对参考的,能做到具体问题具体分析。不顾自身现状的对标要么成为“好高鸯远”的理想主义,要么成为“海市房楼”的空想主义。2、带着问题去对标,找出隐患,定点清除,避免参观形式的对标活动。二、安全管理应该坚持“三鼎分立,至上而下”的原则,统筹决策在顶层,贯彻监督在中层,落实执行在基层。顶层设计不科学,中层执行不到位,落实到位就是空话。从我到健康安环科3个月经历的感悟是:任何事故事件的发生都是人的不安全行为结果,都是管理缺失造成的。比如“”事故:从碳刷常年冒火到UPS电池管理缺失;从现场指挥不当到运行人员最后关口没有守住(没有及时开启直流油泵)。比如“”#9励磁机碳刷架拉断事件:从乏年无“行车操作规程”到新员工上岗前无技术培训;从“该行车多次发生过险情”到无人重视没有采取有效对策。比如“”水淹马路事件:车间推科室,科室推车间,其实车间、科室都有问题。车间虽然多次催促科室业务员,但在没能得到满意的答复时碍于情面未能在“碰头会”上提出,也未向其上级领导汇报。业务员在车间多次要求下未能及时将早己修好的设备拉"I现场,导致长期无备用设备状态。比如“”东排渠PH超标环保事故:#4沟长期渗漏是客观现实(土建处理实在是拖拉),但是化水车间由于对环保工作不重视,管理上不到位,对污水处理工艺上把关不严,将没有经过安全、技术教育培训的转岗新工在无监护下上岗操作。比如“”#9机ETS电源模块故障造成#9机组跳停事故:这么重要的保护为什么只有一路电源,我们的专业管理部门,专业管理人员为什么没有提出,并进行改造,事情一出推脱“当初设计就如此气比如“”#7炉安全门试验需要拉电源,由于人为因素耽误1小时事件:热工推电气,电气推值长,值长推生产科,生产科推设备科,设备科又推回生产科,最终要由厂部主管领导在会议上要求安环科来裁定谁负责的怪事。比如“”#10给泵大修后的试车引起#6机组停机事故:#10气泉大修后是否经过三级验收?开机前泉的各种试验做过没有(特别是油动机系统的静态试验)?给水泉试运行的应急预案有没有?等等,从上述事故事件不难看出所有出现的问题根源在人的因素,在管理方面。既然问题“出在人的因素,",怎么办?我认为因该解决好如下几个方面:1、顶层设计管生产必须管安全,事业部层面对安全环保方面的领导力度要增强、提升。2、技术支撑加强技术引领、监督、把关,特别是加强设备、工艺的技术监督管理工作,事业部技术方面的负责人长期虚职是有问题的。另,下