文档介绍：-1- TCL 跨国并购陷入困局--失败还是重生作者:殷伟涛一、案例背景在2003 年至 2004 年的 6 个月内,中国制造商 TCL 一举收购汤姆逊公司(Thomson) 电视、DVD 影碟机业务以及阿尔卡特(Alcatel) 手机业务。当时,这家消费电器巨头被外界誉为中国大陆的“索尼(Sony) ”。这两次并购是一直在走着自己国际化之路的TCL 的大手笔。在东南亚、中东、南非等发展中国家, TCL 已经形成自己掌控的销售网络;对于成熟的欧美市场, 初期利用制造优势以 OEM 等方式输出产品和服务,也积累了一定竞争力。TCL 这次并购欧美亏损企业,目的在于避开其贸易壁垒,以更低的成本,较少的时间和风险进入欧美市场,在获得了市场份额和销售渠道后,在整合中逐渐消化其亏损因素。跨国并购令 TCL 迅速完成了国际化布局,其彩电产量一跃成为世界冠军,可是跨国并购也令 TCL 陷入亏损泥潭。尽管早有预期,市场仍大吃一惊。 2006 年上半年欧洲彩电业务亏损达 亿元,资产减值准备高达 亿元,资料显示, 截至 2006 年9月30日,TCL 在欧洲业务上的投资损失约为 亿欧元(约合人民币 亿元),亏损的“罪魁祸首”正是 TCL 一度引以为豪的国际化战略,欧洲业务已成为吞噬 TCL 集团盈利的“黑洞”。在这种情况下,理论界和企业界几乎是不约而同地对 TCL 跨国并购发出强烈的鞭挞批评之声,尤其是在其欧洲业务进行重组后,盖棺定论地认为 TCL 跨国并购已经失败。同时,TCL 集团在面临前所未有的巨大压力下,努力寻找破解跨国并购困局的“良药”。本文将以 TCL 跨国并购陷入困局为例,着重探讨中国企业在国际化过程中陷入困境后的命运抉择问题,是偃旗息鼓,失败投降,还是寻觅良策,力挽狂澜, 找到通往成功的康庄大道。二、观点和分析观点判断:虽然目前 TCL 严重亏损, 但目前的状况并不意味着它并购的失败, TCL 还是可以有所作为的,正在突围获得重生,如果整合调整措施得当,它不仅可以发展良好,或许可以成为中国企业国际化的榜样。 -2- 支持上述判断的具体原因分析如下: 首先, 从过去看,尽管 TCL 在并购过程中存在较多的问题, 但这些问题是可以解决的。一方面是战略布局不合理,这是很多中国企业在并购中存在的普遍问题;另一方面是 TCL 的并购实践,如收购价格、整合成本、外部因素等,对TCL 并购造成了较大的负面影响;但是这些都是暂时的、正常的、可以改变的负面影响和困难,并不必然会对并购带来灾难性的后果。第一,TCL 和其他中国并购企业一样,战略布局不合理。TCL 并购阿尔卡特手机业务时,注重量而不看重质,由于产品、业务等高度重合,导致企业整合困难重重,以至出现巨额亏损。对于跨国公司而言,很多时候并购并不是停留在业务层面,而是在其战略的统领下,依靠并购达到更多的目的,如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁,是为了攫取铁矿石资源;施耐德与德力西成立合资公司, 是为了在国内电器市场获得垄断地位;联合利华购买美加净牙膏品牌,则是为了消灭竞争对手。 TCL 及时地对战略进行了调整,明确集团发展“必须由机会驱动向战略牵引转移,由注重经营规模坚定地转移到注重经营质量上”。这种改变为 TCL 实现突围和重生奠定了基础。第二,当 TCL 出资 亿港