文档介绍：各分公司全面贯彻落实成本费用控制措施一分公司一分公司针对在成本控制方面存在意识不强,措施不力,全员参与控制成本意识差,在成本分析时找客观因素分析的多,主观因素分析的少的情况下,2006年提出了“全员参与、责任到人、F1标明确、措施可行、确保实现”的工作主题。一是分公司经理对成本控制工作负总责,定期组织、检查、考核分公司成本完成情况;分公司主管经理保证在施工生产中减少浪费与资金占用,降低工程成本,有关部门要做出人员,资金,材料供应计划,并做出产值利润分析;二是项目经理是项目成木控制的第一责任人,在负责合理支配项目资金,积极促成建设单位资金到位的同时,及时组织项H部专业人员协调有关方面的关系,定期成本核算及召开项目部经济活动分析会;三是财务科负责分公司资金的合理使用,充分发挥财务部门的监督职能,严格控制务项费用的开支标准和范围,作为牵头部门抓好月结成本,并定期召开月、季、半年和年度经济活动分析会;四是预算科按单位工程做好施工图预算,按完成工作量做出工料分析和材料计划,根据实际材料计划考核各工程项目材料节超;五是材料科按照谁采购谁负责的原则严格控制材料采购成本,认真落实主管领导审批制度,比价采购各类材料,用品,对小型工具和消耗品要建立严格的领用制度;人事科做好劳务队伍建设工作,从严格控制工日单价,严格月结,控制无量用工,清理检查“四险一金”缴交范围、标准,逐人核实,减少不合理的开支;六是技术质量科有目的的推广节能降耗的新技术,新工艺。二分公司二分公司在认真剖析2005年成本亏损的基础上,制定2006年分公司成本控制办法。一是分公司经理在成本费用控制上作为第一责任人对分公司的成本费用控制负主要责任,分公司各职能科室认真履行管理、控制、监督、协调服务职能;二是预算科要严格把好收入关,预算专责根据施工组织设计、施工图、审图纪要、工程合同条款等编制预算,及时向设计单位提交设计变更,预算外经济签证的追加费用报告,提高工程整体收入;三是人事科要负责调配好各项目部所需的劳动力,外用工工口单价不得高于当地水平,严格压缩非生产性用工,减少窝工浪费,对外用工结算的审核根据项目部工长签发的施工任务书,认真核算项目、工作内容、范围、时间等,对于不符合实际情况的一律不予审核,对外包工实行总额包死,月度按施工进度予以结算,使人工费成本控制在16%以内;四是材料科要管理到位,对外采购、外运力、外租赁要进行集中采购、管理、结算,采购员根据材料计划,做到“货比三家,物优价廉”,建立采购成本核算台帐,每月完成的物资采购登记台帐和材料预算价格进行对比核算,反映超额和采购成本情况;五是财务科要如实反映分公司经营成果,并行使有效的监督职能,对于不符合规范要求的原始票据一律不得入帐,及时督促项目部各有关专责,出据成本月结资料,监督各项目部的资金使用情况,对于不合理大额款项支付有权予以制止;六是项目部项目经理是项目成本控制的第一责任人,协调有关方面关系,抓好月结成本,及时召开经济活动分析会,揭露矛盾、堵塞漏洞,负责与业主协调资金到位以及项目上的资金平衡,按实际到位资金做出付款比例。三分公司三分公司全面贯彻公司“集约经营抗风险”的工作主题,召开了成本费用控制专题会议。对如何做好成本控制工作提出了具体措施:一要对大宗材料的采购、外用工的招聘,必须先报计划,经职能科室总体平衡后,统一对外签定合同,项目经理签