文档介绍：完善服务管理体系,推行绩效管理,提升企业服务品牌 -广州凯华城管理咨询项目建议书(第一版)
上海慧朴企业管理顾问有限公司
20 × ×年×月
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目录
项目背景和对需求的理解
初步解决思路
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慧朴的咨询服务以战略为核心,提供包括组织、流程和人力资源在内的整合操作实施咨询服务
业务流程重组
发展战略咨询
人力资源
财务管理
成本控制咨询
组织结构
集团模式
股份制改造
MBO
营销运作咨询
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房地产业案例一:上海上实城市发展投资有限公司---组织结构、业务流程、绩效考核和中高层激励方案设计(地产、物业和营销代理)
我们对城发公司的组织、人力资源和流程系统进行诊断,建立起适合于异地开发的组织模式和基本的管理架构
评估现有的管理现状,从三个不同的角度:
组织和运营层面
人力资源层面
流程系统层面
根据公司战略定位明确集团定位
设计关键的管理流程
设计关键岗位的绩效管理体系
设计中高层的激励方案
确定了集团和项目公司的组织架构、运行模式和管理流程
确定了主要部门的职责范围和工作说明
确定了运作的核心流程、关键岗位的考核体系与中高层的激励方案
制定了从目前的模式转型的实施步骤和方案
项目成效
企业挑战
解决方案
上海实业集团下属的专门从事商业地产开发的房地产集团,总部在上海在青岛、大理等地有多个项目,由于异地多项目开发,管理上带来了很大挑战
由于是新组建企业,不同的企业文化,急需建立起统一的规范。
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房地产业案例二:复地集团(股份)有限公司---集团管理模式与流程优化
慧朴设计一个以战略审视、管理现状评估和标杆研究做参照的咨询方案,重新设计集团管理模式
设计输入,从三个不同的角度:
战略要求(从区域战略、产品战略、价值链选择和能力积累要求、增长要求等方面评价)
管理现状评估(从组织、流程、人力资源、企业文化等方面)
标杆研究参照(选取类似企业的成功经验作为研究对象)
基于上述输入重新定位总部功能
重新设计组织架构和管理模式
重新设计各层级的权责界面
基于新的架构下的流程优化
顺利的完成了组织转型
建立起了适合于快速异地扩张战略的集团管理模式
解决了旧模式下的流程效率低下的问题
为未来的信息化建设作好了管理上的准备
项目成效
企业挑战
解决方案
上海复星集团的核心企业,H股上市公司,总部在上海,在国内九个城市等地有50多个项目,产品涉及住宅、酒店、写字楼等多种业态。上市公司对业绩增长的要求使得公司从上海区域性公司迅速膨胀为全国性公司,原有上海公司长兄代父式的矩阵制模式不能适应全国性开发,必须重新设计集团管理模式,优化业务流程。
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房地产业案例三:南京银城地产开发有限公司---多项目组织管理模式、流程体系与绩效管理体系设计(地产、物业)
项目获得了客户的高度满意,客户认为顾问方非常的务实和专业,对房地产的运作有深刻的理解,设计的方案非常切合公司的实际,而且先进的理念和丰富管理经验给公司带来观念和管理水平的整体提升。
项目成效
企业挑战
解决方案
处于高速发展的民营房地产企业,公司在近几年步入了快速发展轨道,年开发面积达到七十万平方米,同时在建的项目由原来的两个达到了七个,原先隐藏在快速发展后的管理问题逐渐显露出来:多个项目同时运作出现的流程混乱、外部环境的日渐严峻带来的成本压力、人员和机构迅速扩张所带来的管理链条的加长和效率的低下、较好的销售局面所掩盖的服务问题等。。
在与企业高层多次充分的沟通后,我们设计了一个以流程优化为切入点、推行项目管理制为标志,建立基于关键业绩指标的绩效管理体系为支撑的解决方案:
对企业的组织架构进行了重组,建立了项目管理为龙头、三级计划管理为驱动的新的组织架构
并对公司的核心和关键业务和管理流程进行了全面的优化,重点改进了工程与采购管理、成本管理、客户服务体系
根据公司的战略目标设计了公司级的平衡积分卡和基于关键业绩指标的绩效管理体系。
推动了从职能型管理模式向矩阵制运作模式的管理转型
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房地产业案例四:西安高新地产有限公司---项目管控模式与人力资源体系设计
明确不同项目公司的管理模式和权责界面,设计了三种不同的管控模式
建立了基于流程和目标管理的绩效管理体系
建立了基于价值理念的薪酬与分配机制
项目成效
企业挑战
解决方案
高新地产是西安高科集团的子公司,上市公司天地源的母公司,主要从事酒店、写字楼和住宅的开发。属下多家股权结构不一的项目公司。
不同的股权结构的项目公司和直属项目部之间的管理模式需要明晰
考核体系流于形式,