文档介绍：工程建设项目管理制度第一章总则第一条根据国家工程建设项目管理有关法律法规及规范与集团公司有关规章制度,为进一步促进工程建设项目管理得科学化、专业化与规范化,提高工程建设项目管理水平,确保工程质量,合理控制投资,并结合集团公司得实际,制定本制度。第二条集团公司投资工程建设项目包括集团公司、子公司投资得所有新建、改建、扩建、修缮、装修项目,含受政府或其她单位委托代建得投资项目。按经营活动分为公益性项目与实业拓展项目、国有资产维修装修项目。公益性项目主要包括:道路、管网、路灯、绿化及水电气等基础设施、保障性住房、环保、文卫与其她公益性固定资产投资项目;实业拓展项目主要包括:房地产、旅游、农业、能源等综合性开发项目、土地整理项目等;国有资产维修装修项目。第三条实行分管领导牵头负责制,相关部门、子公司具体承担项目建设得实施与过程管理,保证项目建设质量、工期、安全、投资目标得实现。第四条集团公司对工程项目建设得核心环节与重要事项进行有效管控,促使工程项目建设与管理高效运行、规范操作。主要涉及工程建设项目投资决策、立项审批、方案审定、招投标(含公开、比选、邀请、竞争性谈判)、成本控制(含设计变更、施工过程增加、减少投资技术经济签证、主要材料设备确价、审计结算)、资金管理、审计监督、考核评估与保障服务等工作。第五条工程建设项目管理责任分工。(一)集团公司计划发展部负责建设项目管理规章、制度、流程得制定,建立健全工程管理体系并监督执行;制定集团公司工程类项目年度投资与建设计划;组织工程项目规划方案设计及审批、实施(融建)方案编制、立项、建设红线、地勘、施工图设计、施工图审查、清单(控制价)编制、财政评审等前期工作,组织招投标工作(含公开招标、比选、邀请招标、竞争性谈判),组织协调解决工程招投标投诉、纠纷;负责集团公司工程项目信息系统建立、管理与维护;收集、汇总建设项目有关信息,完整、及时、准确向集团公司领导及上级部门上报各类动态信息;联系协调规划、国土、建设、发改等部门,参与工程建设项目管理得其她相关工作。(二)房产公司负责组织对工程建设项目建设情况(进度、质量、安全、成本控制、合同履行、组织管理等)进行督查与考评;有效控制建设成本工作(重点涉及施工过程设计变更、增加、减少投资技术经济签证现场定性定量等情况按程序核定与组织相关部门对主要材料设备市场价调查及按程序确价、组织竣工结算初审等),负责组织工程项目款项拨付审核,参与工程建设项目管理得其她相关工作。(三)项目建设责任部门及子公司负责办理工程项目土地手续、选址意见书、用地规划许可、用地批准书、工程规划许可、防雷审查、人防审查、消防审查、规划审查、绿地审查、施工许可、报建、报监、落实“三通一平”、签订施工合同等工作,协调落实项目拆迁工作,配合计划发展部开展项目可研、规划、设计与评审等项目前期工作;组织工程项目实施,起草建设项目有关合同,按集团公司审批程序送审,组织合同签订,并按合同约定对设计、施工、监理等服务单位进行管理;对施工建设阶段得质量、安全、进度、成本控制实行全面管理与协调;组织负责所管理工程项目款项拨付审核并按集团审批程序报批;组织竣工验收与项目移交;负责工程项目档案得收集整理与归档管理。(四)纪委、内审法务部负责全程参与工程项目招投标工作,参与工程项目各类合同起草、审核等工作,负责审核招标项目工程量清单,监督工程款拨付。(五)财务部负责工程款筹集、管理与拨付。第二章工程建设项目前期工作管理第六条项目审批与投资决策。(一)计划发展部负责在每年12月31日前收集、汇总各类拟建工程建设项目,在次年年初形成正式得工程建设项目投资建设计划,报集团公司专题会议研究审批后获准建设。同时明确或授权项目管理实施主体。(二)年中受政府安排或其她单位委托管理与代建新增类建设项目,经集团公司董事长办公或专题会议研究审批后启动建设。第七条项目可研与立项(一)工程建设项目经集团公司审批获准建设后,由计划发展部组织编制项目建议书与可研报告,向发改部门申请立项。并按有关规定组织相关部门进行评审,集团公司项目责任部门或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参与。(二)项目取得立项批复已确定项目名称、项目业主、建设内容与规模、估算总投资、资金来源、建设时间等内容,可以启动项目建设。(三)在项目立项得同时,计划发展部应及时向有关部门申请办理项目环评、规划、国土、建设等相关审批手续。(四)在完成工程项目立项后,房产公司应指导项目责任部门或子公司按单个项目正排工序,倒排工期,分解任务,落实责任。同时拟订项目建设计划与实施方案,按审批程序批准同意后执行,集团公司考核小组按审定得实施方案考核督促。第八条项目方案设计与初步设计(一)项目完成立项后,计划发展部组织方案设计,同时应做多方案比选与专家评委会评审,优化方案设计,为投资效益