文档介绍：第一讲文化深耕——打造JAC连续发展的核心能力(上)一、引言江淮汽车集团公司是一个大型的国有企业,现在有员工两万多名,已经形成了四大板块、两项事业——四大板块一个是江汽板块,就是以江汽股份公司为主的,也是整个集团公司的龙头企业,包括客车底盘、卡车、商务车和轿车;第二个板块叫客车板块,包括安凯客车和江淮客车,这两个现在已经整合在一起了;第三个板块是重工板块,包括叉车、挖掘机和汽车装配机械;第四个板块是零部件板块,包括车桥、变速箱这些汽车上最主要的一些零部件;两项事业一个是物流事业,主要是做物流、做仓储等等,兴业公司实际上是一个后勤服务部门,它是一个事业,主要是做贸易、做投资,同时对公司的吃喝拉撒睡进行治理。要让江淮汽车集团公司做大做强,第一要把这四大板块做好、做优,那么这是江淮汽车值得自豪的,连续十二年销量排全国第一的客车底盘,也就是说,这是江淮汽车在最困难的时候突破瓶颈、重新创业起步的这样一个产品,。那么,2007年卡车的销量在全国排在了第二位,仅次于北京福田;七到十二座的瑞风商务车,2007年销量是全国前三甲,2008年第一季度,在全国同行业、同类型车中间是遥遥领先的;江淮的客车应该说特别以凯斯保尔为代表的,应该是世界上最优秀的大巴之一,它有非常好的安全性,非常好的可靠性;工程机械现在做叉车,以后可能还要上挖掘机等等,瑞鹰就非常受欢迎,特别2008年的大雪雪灾期间,更显其非常突出的性能,第一季度在大雪期间,这个车是脱销的,因为别的车不能跑的地方这个车能跑,加上它外形美观、操纵灵活,非常受市场欢迎,连续两年获得全国年度车型的奥斯卡奖。2008年上市的江淮宾悦,也是以非常好的性价比受到市场的青睐,是当年北京车展上非常亮眼的一道风景线。二、,40多年来,我们历经了坎坷,历经了艰辛,在最困难的时候,我们打过沙发,做过老鼠夹子,只要能生存,什么事都做过。但是到1990年,仍旧进入发展的低谷,亏损了几百万元,濒临破产的边缘。1990年下半年,以左延安为首的新的领导班子走立刻任,他们用新的思维方式、新的治理方式和新的生产方式,来改造这样一个传统的国企,使江淮汽车从1991年开始扭亏为盈,并逐步走上了发展的快车道。有一组关于产销量的增长数据:1990年,年产销汽车只有954辆;到了2007年,。销售收入的增长:1990年,我们年销售收入只有3000万元;到了2007年,已经达到了182亿元。江淮汽车连续17年以年均40%的增幅在高速增长,受到了业内外的关注,新闻媒体、政府官员,以及我们的同行,不断有人到江淮汽车来参观、考察,几乎所有的人都会提出这样一个同样的问题,那就是:江淮汽车连续成长的要领到底是什么?江汽的发展得益于领导团队一直保持独立摸索的风格,没有跟风经营,所以孕育了特殊的江汽文化。其中最核心的一条就是长期以来,坚持不懈地抓了员工的教育和培训,坚持不懈地抓了学****型组织的创建,让有限的资源发挥了尽可能大的作用。——江淮汽车董事长兼总裁左延安企业之所以世代长青,并不是他们有了不得的远景,也不是因为他们有傲人的产品、有魅力十足的领导人,更不是他们策略一流。其之所以成功,完全是他们建立起一种强大的企业文化,创造出一套稳固的价值系统,使的企业能够安度外在环境的瞬息万变,历经治理阶层的变化更迭,而不断向前迈进。——《基业常青》,而非报时所谓报时也就是说,为了企业的一时一世的利益,那么一些急功近利的领导可能体现出的是一种报时,用某些领导的人格魅力、用他精湛的治理能力来保证企业发展,但是我们说,这个发展可能是短暂的,因为人的经历是有限的,人的生命也是有限的,在这之后企业又如何永续的去发展呢?所以,任何做企业的人,一定要有这样的指导思想,有这样一种意识,我们是为了造钟,为了企业永续的发展,永续的给社会带来利益,就是说有了钟以后,它会随时随地或者永久的给你报时,而不是一时一世的去报时。3.“7S”模型硬要素:战略、结构、体制。软要素:人员、风格、技能、价值观。核心要素:麦肯锡认为,企业的任何治理战略要想成功地实施,都必须与企业文化相符合,最后点子还是打在企业文化上,以共同价值观指领的一种企业文化,它是7S的核心。“十七大”也首次明确地把文化作为“国家软实力”提了出来,首次将建设社会主义核心价值体系纳入“党代会”的报告中间。我们党已经从全局和战略的高度,将文化建设摆上了空前重要的位置。“十七大”报告有这样一段话:当今时代,文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉,越来越成为综合国力竞争的重要因素,当然也越来越被广大人们所喜爱、所接受。企业文化越来越成为企业凝聚力和企业创造力的