文档介绍：项目管理组织依据集团“一体两翼”发展战略,结合集团运营机制的改革,促成在投资项目实施中监管不失控,程序简约,执行实施专业,职责分工明确。依据战略中心要求,针对基建投资的特点,结合集团决策层的工作思路,为使集团项目投资成本能得到良好的掌控,现提出“基建项目管理实施方案”。针对项目的特点,为保证整个项目信息传递便捷,管理层次合理管理效率有保障,严格按照项目管理结构图开展项目管理工作。领导小组组成:1、财务集团战略中心:战略中心2、法务项目管理公司:建设使用单位:(一)、工程项目管理结构图集团战略中心房地产公司组建项目管理部厂方分管基建负责人监理单位设备材料供应其他专业分包机电设备安装施工总承包地址勘探单位房建设计单位施工手续,承建主管部门同时在公司(集团)内部,工程项目实施以专业的工程项目管理单位为中心;合同签订、工程款支付由项目申请单位负责。集团战略中心监督管理为基础的管理控制机制。在管理组织结构上采用公司矩阵支撑协作,专业项目管理部门直线指挥的管理模式。经各部门分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度,建立精干、合理、科学和高效的现场管理组织,专业人干专业事,顺利实现项目管理目标,成本投资控制目标。工程项目管理部设经理、土建工程师、水暖工程师、电气工程师、资料员,做到岗位分工明确,责任明确。(二)工程项目管理部组织结构图房地产公司总经理项目部经理资料员电气工程师水暖工程师土建工程师公司职能部门成本预算部总工办(技术)设备材料部质量进度安全成本采购合同信息设计、变更、图审、管理计划及流程设计变更或工程施工标准变更设计单位提出的设计及标准变更流程建设单位(或集团某领导)提出变更要求书面或会议纪要形式发工程管理部门(当日)发工程管理部专业工程师(当日)建议反馈专业工程师签字后报工程管理负责人(1日内完成)或专业公司总工程师工程部以书面形式报送设计院(要求限期完成或回复)设计院出图发工程管理部门(专业工程师)1日内工程管理部门专业工程师发监理部门签收(施工现场)按监理程序、监理发施工方各专业技术人员签收(B)现场提出的设计变更流程施工单位提出的变更申请(盖章、签字,合同约定的代表)形成书面文档报送监理单位(一日内完成)否是否通过监理审核监理签字盖章后报送工程管理部门否是否通过专业工程师审核专业工程师签字后报主管负责(1日内完成)是否通过工程管理部门审核工程管理部门联系人以书面形式报送设计院(总工办)要求限期完成设计出图工程管理部门签收(当日完成)发工程管理专业工程师(当日完成)当日发监理工程师(施工现场)当日施工单位签收图纸会审流程图纸会审联系流程:施工单位在限定的时间内阅图施工单位提出图审申请并提交图纸问题是否通过监理审核监理单位将图纸问题上报工程管理部是否通过专业工程师审核图纸问题草稿发设计院,确定3日后进行图审否四家单位共同进行图纸会审问题总结,确认记录无误(监理公司负责协调,施工单位负责整理)整理的会审记录进入审核签章程序。会审记录审核盖章流程:施工单位整理会审记录完毕施工单位将记录上报监理单位是否通过监理审核监理单位将记录上报工程管理部门是否通过专业工程师审核上报至公司盖章返还施工单位去设计院盖章监理管理计划工程项目部负责监督工程监理单位履行监理委托合同情况。根据有关监理的法规和监理规范的规定,监理应履行四控、二管、一协调(四控即:进度、质量、成本、安全控制;二管:合同、信息管理;一协调:组织协调)的职能。在现场管理中,工程项目部将积极协助监督监理的各项工作,提高监理工作的积极性和权威性,以实现项目目标。在实践操作中,主要工作任务是对监理的协助、监督和指导,并做到不越位、不越权。在监理范围内的任何工作;通过监理上传下达。原则上未经监理同意,工程项目部不向施工单位下达任何指令,施工单位不得越过监理向工程项目部传达任何工作信息。工程项目部与监理单位之间的工作范围及权限划分。根据公司与监理单位签订的《建设工程委托监理合同》约定,以及《建设工程监理规范》的相关规定,在项目实施中,工程项目部与监理单位之间工作范围和权限做如下划分:监理、工程项目部主要工作范围、权限划分表工作名称具体工作监理单位工程项目部备注质量管理施工单位提交的有关质量文件资料收集、审核审查施工方案、方法审核审查材料、设备、进场检查、检验检查、核实施工技术交底跟踪、检查各项施工准备工作检查、核实抽查关键部位及工序施工过程旁站巡查分部分项工程验收组织参加竣工验收参加参加质量信息收集与分析收集、初步分析分析施工方案的改进建议决策质量问题分析、改进分析、提出整改措施,协调实施审批重大质量问题由项目部组织整改进度管施工单位提交的有关进度的资料、文件收集、审核审查理施工单位施工资源投入信息及实际工程进度信息收集、整理、初步分析审查双方共同拟定分析方案进度偏差认定及整改认定、提