文档介绍：看看海底捞为什么那么牛叉

写在前面的话
知道-海底捞这个名字,是2010年3月在北京总部给全国储备店长讲课的时候,在总部与公司同事一起探讨一些企业问题,走进海底捞是2010年7月来郑州工作。我曾经在郑州二七广场往东大街方向海底捞方向走,一路上问过三个人:1个女孩,1个男孩,1个老年人,问的都是同样1个问题,海底捞在什么地方,3个人都知道在什么地方,我估计二七广场到海底捞估计就500米距离,反观我们的门店,在自己周围500米范围,有95%的店,恐怕知道的人不足5%。
我也在海底捞问过他们的员工,为什么工作那么有***与热情,他们的员工告诉我,开心不开心,我们都要工作,为什么不开心一点。
下面这篇文章是海底捞董事长-张勇,在不同地方与媒体记者的对话,稍微有修改,谢谢!
现在海底捞在全国8个城市都开设了分店:沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性:在大城市做好了,小地方一样也能做好,成功模式是可以直接复制的。
服务好你的员工
海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的:老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。
餐饮业属于劳动密集型行业,来就餐的顾客是人,管理的员工是人,所以一定要贯彻以人为本。我始终认为,只有当员工对企业产生认同感和归属感,才会真正快乐地工作,用心去做事,然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作,自然就很开心,这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

为了激励员工的工作积极性,公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱,这些农村的老人大多没有养老保险,这笔钱就相当于给他们发保险了,他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。此外,我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校,让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金,每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多,但我觉得这些钱花得值当。
加入海底捞的员工,流动率在头三个月以内会比较高,因为生意太好了,确实太累了,三个月到一年之间有所降低,等过了一年就比较稳定了,能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上,但有很完善的晋升机制,层层提拔,这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工,你只要好好干,我们一定会提拔你,这是我们的承诺。
在我看来,每个人都有理想,虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高,但他们一样渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一样舒适体面地生活,他们也愿意为追逐梦想而努力,用双手改变命运。我要让他们相信:通过海底捞这个平台,是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力,学历、背景这些都不是问题,他们身边榜样的今天,就是他们的未来。
我们对每个店长的考核,只有两项指标:一是顾客的满意度,二是员工的工作积极性。而对于服务员,不可能承诺让所有的顾客都满意,只要做到让大多数顾客满意,那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐,以此对服务员进行考核。
我看到有的餐厅训练服务员,微笑要露出八颗牙齿,嘴里夹着根筷子训练,我说那哪是笑啊,简直比哭还难受,那些僵硬的笑容,并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定,***+满足感=快乐,这两条都满足了,员工自然就会快乐,并把这种情绪带到工作之中。
海底捞的章法
我倡导亲情式的管理,但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法,实际上很有章法。
我们总结出海底捞的基本点:海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度,以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员安排——轮岗,而不是一个萝卜一个坑,这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。
在财务上,我充分授权,没有资金需要我审批,财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用,这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去,平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲,会累死的。在海底捞公司,从管理层到普通员工,都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力:200万以下的开支,副总可以签字;100万以下的开支,大区经理可以审批;而30万元以下的开支,各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工,也有一定权限:他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满,他们还可以直接打折,甚至免单。
管理层级上,也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会,每个月开一次会,没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定:这7个人当中如果有谁要离开,将得到800万元的补贴,800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万,他们出去单干,能力是绝对没