文档介绍：3~6个月——磨合期1
上任六个月时,大部分新经理都已经适应了管理工作的不确定,也认识到的管理工作带来的依赖性跟权力一样多。这段时间他们往往像一个消防员,很少考虑如何预防问题。
很多新经理都感到,保持跟下属的合适的距离很有难度,下属一方面希望经理别插手自己的工作,另一方面又希望经历随时可以提供支持和帮助。
对于一个忙碌的新经理来说,给下属的时间永远不够。
很多新经理说:“如果我问他们(下属)我跟他们在一起的时间够不够,他们100%会说我跟他们在一起的时间不够多。”
“他们最不满的是我个人给他们的时间不够多,他们需要我与他们分享更多的时间。”
并不让人意外的是,由于新经理们一直在努力取悦和满足下属,他们经常忘记了自己的管理职责和自己对公司的责任。
“我想可能在上任的第四或者第五个月,也可能是在前三个月,每当有销售代表带着问题进来,我就特别想获得他们的信任。每当他们有问题找到我,我就马不停蹄、尽心尽力地解决它,我想这样他们就会喜欢我。”
新经理一开始都容易对下属过度保护,以换取下属对自己的好印象或者忠诚。
在下属与客户或者其他部门发生矛盾的时候,新经理会偏袒自己的下属。这种做法迟早会导致冲突。
在经历了一些冲突之后,新经理们被迫开始反省自己,最后不得不承认:他们的利益不同于下属的利益,而且也不得不承认:下属有时候是自私的或“目光短浅的”。
那时候他们开始苏醒了,明白自己不能一味地按照下属的需要去工作。
另外一件事的发生会加剧他们的苏醒,那就是:绩效评估。
很多新经理升职的时候认为,“我不过就是头衔变了,我还是他们当中的一员。”到升职六个月的时候,他开始明白:“再没有比这个想法更错误的了。”
到六个月的时候,新经理与下属的建立关系的努力已经告一段落,双方的交流模式已经确定。不可避免的,新经理们会着手进行一项他们迟早必须学会的、管理者最基本的工作:对下属进行绩效评估。
这项工作带来的感觉上的转化是惊人的。
“不久前我还跟他们一起奋战,每天在一起,现在,阅兵时间到了,突然之间我成了威胁他们生存的人。这对人真是一种考验,这迫使我走出友谊,去思考如何看待这个而结果。可以说他们的工作(他们的职业生涯)就掌握在你手中,他们内心有一种恐惧感。”
“我不但不再是原来群体的一员,我还成为他们的敌人。”
绩效评估,意味着按公司标准和要求对下属进行评价和排序,所有的个人情感都抛在一边。
这种全新的眼光对很多人来说,都是让人难以忘却的一课。如果他们不得不严厉训斥甚至解雇下属,那更是一件人生的重大事件。
6~9个月——磨合期2
到这个阶段,新经理已经适应了当经理,他们非常清楚自己跟下属的地位不同,他们开始更注重维护公司的利益和上司的利益,也开始放手使用权力:比如开始有胆量使用大笔的预算。
他们很惊讶地发现每个员工都是如此不同。
有一位经理请员工评价自己的工作负荷,同样的员工中,却有30%的人认为我要求他们的工作量是合理的,另有30%希望得到更多的工作。“这样的反馈让我非常困惑,我实在不知道该怎么做了?”
有些经理试图把自己作为标准去要求下属,“穿衣服应该是这样的……你应该这么说话……”他们很快就发现员工非常不满,明白自己在犯下错误,体会到“你不可能把员工变成你的克隆人。”
有些新经理在一开始觉得,用不同的方法对待员工有违公平原则