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第一章战略管理导论
本章导读
借战略管理东风,扬发展征程之帆
——从正泰的发展历程看战略管理的重要性
创立于 1984 年 7 月的正泰公司,经过二十多年脚踏实地、充满传奇色彩的发展历
程,年销售额由创办当年的 1 万元到 2003 年的 101 亿元,经营范围涉及高低压电器、输
变电设备、仪器仪表、通信设备、建筑电器、汽车电器等六大主导产业 300 多个系列、
5000 多个品种、20 000 多种规格的产品。2003 年末,集团员工 14 500 多人,厂房面积 30
多万平方米,正泰商标价值 36 亿元,总资产 31 亿元,系中国工业电器“龙头”之一。集
团综合实力连续 6 年名列全国民营企业 500 强前茅。纵观正泰集团的发展脉络,其最重要
的经营秘诀就是其掌舵人南存辉在企业的发展过程中始终重视发展战略的管理。
在企业发展的第一个阶段(1984—1990 年),面对柳市满大街的假冒和低劣的低压电器
产品,以质量取胜是企业压倒一切的经营思想和经营目标,这使得企业在国家有关部门在
温州打假的浪潮中成为重点扶持的对象,成为温州企业的楷模,从而在低压电器市场上站
稳了脚跟,完成了企业的原始积累使命;第二阶段(1991—1993 年),通过股份制合作建立
现代企业制度,发展壮大企业实力是当时企业的经营战略;第三阶段(1994—1996 年),企
业通过“以资本为纽带、以市场为导向、以产品为龙头、以品牌为中心、走集团化经营道
路、树立正泰自我品牌”的战略决策,使公司在短短的两年时间内,分公司和成员企业发
展到 48 家,年产值达 12 亿元,总资产达到 亿元。而自 1996 年下半年开始至今的第
四个阶段,随着企业经营的股份制改造不断深化,战略管理走上了全球化、系统化、科学
化的规范之路。该案例试图以正泰集团公司为例来说明战略管理对企业经营的重要性。
一般来说,企业的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
战略制定阶段首先要明确企业要成为什么(即企业的发展目标);其次要明确企业的业
务是什么。完成该阶段的任务要经过战略分析、战略选择和战略制定三个步骤。
1995 年 10 月,经国家工商行政管理局核准,正泰成为国内低压电器行业第一个全国
性无区域集团。这标志着正泰集团化经营的目标已经基本实现。1996 年,面对当时国内
多元化经营的浪潮,公司基于进一步做大、做强、走全球化经营的思路,在分析了企业内
部和外部经营环境的优、劣态势之后,认真听取专家的分析意见,明确提出了“创世界名
牌,树百年老店”的经营目标,并选择了“稳健经营,永续发展,以低压电器为主业,逐
步涉足相关电器制造行业,走低成本扩张之路”的经营战略。
为了实现公司的经营战略,公司以壮士断臂的气魄,相继退出了服装、饮用水等不具
备技术优势的行业。为确保公司的成本优势,在确保质量的前提下进一步提升产品的市场
份额,降低经营成本,公司利用生产规模大、低压电器产品品种规格全面、与供方多年合
作有良好声誉等优势,冲破世俗的、家族的、社会的等诸方面的压力,在温州地区率先推
出企业采购招投标制度。
再好的战略计划,如果不恰当地贯彻实施,那么也只是一项完备的计划。正泰的战略
实施概括起来有如下几个特点。
一是注重企业的文化建设,培育企业“严谨、科学、求实、创新”的文化氛围。“质
量就是生命,服务创造效益”是正泰从创立到发展至今的质量理念;“学习推动进步,创
新促进发展”是正泰塑造学习型企业的动力;“正人必先正己,身教重于言传”是塑造
“有理想、有道德、有文化、有纪律”的“四有”员工队伍的基本准则。二是将企业的长
期发展计划与企业发展战略有机结合。2000 年,经过反复讨论,认真听取中层经理的意
见,制定并颁布了“正泰集团‘十五’发展纲要与 2010 年远景目标”,然后将纲要中的
发展目标按年进度予以分解,年度的方针目标都要围绕纲要进行展开,而月度工作计划又
围绕年度方针目标进行动态的布置。保证了战略目标的环环紧扣、层层分解落实。三是根
据企业的发展需要,对组织结构及时地进行调整,以保证企业的组织结构与企业的战略变
化相适应。四是按照“以人为本,文明塑魂;德才兼备,任人唯贤”的方针,建立客观公
正的业绩考核与价值评估体系,确保战略实施的人才配备。
战略评价的目的就是使企业能够及时地顺应变化了的经营环境,及时抓住稍纵即逝的
经营机遇,规避不利事件对战略实施的影响。正泰每年都要举行专门的董事会对年度战略
实施情况进行评价,各事业部每半年要进行方针目标