文档介绍：成本中心和内部定单
成本中心和内部定单是ERP中管理间接费用的两个常用和主要的工具。间接费用(Overhead)是指不能通过直接认定的方法归集到生产或销售的费用。因此间接费用的概念更多的是一个和成本对象相关的概念而较少是成本要素的概念。这和我们通常的理解多少有些出入。譬如销售费用是财务会计中三大期间费用(间接费用)之一,但是如果某笔销售费用比如交际应酬费可以直接认定到销售定单或市场细分,那它在ERP管理会计中就不再是间接费用了。
成本中心
成本中心类似于企业内部“部门”的概念,但在管理会计中它主要用于成本控制的目的。将公司按照成本中心分割,可以实现对于责任区域的成本计划,认定,控制和分摊。和其他成本对象相比,成本中心具有比较稳定,变化较少的特点。从组织结构的角度,将所有成本中心按树状层次有序地组织起来,构成了成本中心组织结构。
两种成本结转方法的比较
成本中心看似简单,但是要在现实企业中真正实现通过成本中心控制成本流明确责任是复杂和困难得多的。因此在ERP中提供了非常丰富的工具。这些工具大部分都是围绕成本中心成本的结转的。在开始罗列这些工具之前,我们想通过比较两种成本结转方法来获得一个感性的认识。我们的比较承接上一章ABC船运公司的案例。如图一,两种方法都是为了解决“如何将集装箱轮的费用合理地结转到航次上”这个问题的。
按统计指标分摊成本
统计指标被用于刻画成本中心和内部订单的某些特性,例如各成本中心的职员人数,办公室面积,船舶的吨位或箱位,航次的航程天数和箱*天数等等。统计指标主要应用于: 。(Key Performance Indicator)。统计指标的值可以在ERP系统中手工输入和批输入,也可以从ERP物流信息系统(LIS)中通过集成取得。
图一中航次0011E/0012W航程天数17天,航次0013E/0014W航程天数12天。长江轮成本中心汇集了各种费用之后,系统在月末将所有费用按17:12的比例自动分摊到了这两个航次上。
分摊成本的方法是一种较为习惯的做法,它的优点在于直观和简单,而且分摊的结果也较客观。但是它有一个缺点:实际成本被简单地分摊下去,我们因此缺乏关于效率,价格和责任的成本分析。举个例子来说,上例中如果长江轮本月只执行了一个航次0011E/0012W 17天,那么所有的长江轮费用都被分摊到了该航次上,实际上本月该航次过高的费用和航次的经营情况是无关的,长江轮运力使用不足所造成的损失被完全转嫁到了航次以及随后的托运单中去了。所以成本分摊方法的问题是分析能力的不足。
作业认定和差异分析方法
作业描述了一个成本中心对于其他成本中心或内部定单提供的工作和服务,这种工作和服务是该成本中心的产出,在耗用了企业的各项资源后,成本中心通过提供作业实现了其存在的意义,也将价值转移到了企业价值链的下一环。
比如图一中长江轮给各个航次提供的航程运载就是长江轮成本中心提供的作业,这项作业的计量单位是“天”。我们在系统中为该作业计算了一个作业价格,该价格一般是系统根据成本中心在通常的产能利用率下和在通常的费用支出计划下计算出来的。根据这个作业价格和实际作业量,成本被分别结转到了航次中。
对于长江轮成本中心,企业既有投入也有产出,两者是不平衡的,系统自动将这之间的差