文档介绍：第二讲企业竞争战略---环境丶行业竞争分析与公司层战略
第二讲:企业竞争战略
---环境、行业竞争分析与公司层战略
中山大学岭南学院
张建琦教授博士生导师
陈宏辉副教授博士
案例:美国医药行业
研究案例的目的:
引导我们考虑导致公司的一体化和非一体化的因素.
公司成功实行一体化和非一体化的条件。
公司进行外包的条件。
技术变革、价值链、核心竞争力和公司战略之间的关系。
PEST分析
政治的
政治环境
法律环境
政府管制
产业政策
技术的
技术变革
技术替代
经济的
要素市场与供给水平
劳动力市场
价格水平
财政与税收政策
顾客因素
资本市场:利率、汇率与融资
WTO
社会的
社会态度、信念与价值观
人口的年龄结构与教育程度
绿色化
相关利益集团
竞争者
顾客
供应商
政府
组织
合作伙伴
行业分析的框架与工具
什么是五力分析?
替代品的威胁
竞争对手
买方的谈判力
供应商的谈判力
潜在进入者
的威胁
雅格尔的一体化战略
进入布料纺织行业,控制上游原料供给;
保证制衣行业;
建立布料和成衣销售网络。
问题何在?
进入者的威胁
进入目的:资金雄厚,不求短期利润,抢占市场。
进入障碍:经济规模,产品区别,资金要求,独立于规模之外的成本劣势,经销渠道,政府政策
为什么民营制造企业要大举进入医院行业?如浙江三星集团。
供应商的谈判力量
供给被少数公司垄断
产品独一无二,变更供应商的成本较高
供应商在同行业中不必与其他产品进行激烈竞争。
具有前向一体化的威胁。
购买者对供应商无足轻重。
买方的谈判力量
购买的数量多。
其购买的产品是标准化的或无差别。
其购买的产品是购买者产品成本的重要组成部分。
对于购买者的产品质量和服务来说,产品并不重要。
购买者具有后向一体化的威胁。
替代品的威胁
替代品的性价比
替代成本
买方对替代品的偏好
行业内部竞争
竞争者众多而且规模和能力相当。没有权威的领导者,对领导地位的竞争也十分激烈。
公司越多,机会主义越弱,协调困难。竞争无对象,价格战。
行业增长缓慢,为市场份额竞争激烈。
产品或服务无差异。
企业的同质性低,产品结构,关注的领域和组织结构很不相同,合作困难。
行业内部竞争
固定成本及退出障碍非常高,产品易腐坏。
生产能力经常急剧扩张。重复建设。
张瑞敏谈价格战。反复降价,重复库存,用的不是自己的钱,不为顾客创造价值。
传统的医药行业结构
高价格:黄金$10/克, 荷尔蒙超过$20,000/克,并且美国一年的供给人均小於一克。
高利润:医药的年销售额总计到300亿美元而且利润非常可观。在1996年,十个最大的药公司的平均利润是30%。
卖方市场:在传统的工业中,买主是0>弱势群体,是卖方市场。
当前医疗和医药行业的结构是什么?为什么许多民营机构都在积极进入?
传统医药行业的价值链
初始搜寻。搜寻药源库,看是否有什么可以用作药物的化合物。但是,由此搜集而来的化合物极少能成为有效的药物。
测试。传统的医药公司对目标分子的作用和化学属性知之甚少,只是一味地对各种药物进行试验。他们的成功大多依赖于分子药源库的规模。
组合。化学家把极富希望化学原子精确有序地组合在一起。
传统医药行业的价值链
动物实验:先在小的动物身上测试安全性能,然后在大的动物身上测试其预计性能的有效性。
专利申请
临床试验:在动物试验之后,被允许进入临床试验。
申请政府的生产许可。
传统医药行业的价值链
初始搜寻
试验
动物实验
专利申请
临床试验
官方授权
临床前
(Average Cost $205 M)
平均费用
临床
(Average Cost $99 M)
平均费用
价值链中的价值活动
成交供应商
和外部物流
生产
外部物流
销售和市场
服务
利润空间
基本活动
及其成本
辅助活动
及其成本
产品 R & D, 技术,系统开发
2>人力资源管理
总管理机构
(Adopted from Porter, 1985)
价值链的功能
是否价值链的每个环节都相当重要?
价值链的哪些部分可以外包?
决定公司的边界。
差额
差额
各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarking & ethical conduct)
价值链分析
进货物流生产作业发货物流市场销售服务
企业基础设施(管理)
人力资源管理(生产、管理、营销、购买)
技术开发(研发、营销、生产)
采购(购买、生产、管理、营销)
支持活动
基本活动
产业链利润结构
微软公司:通过控制