文档介绍：⋅第八部 OK 经营论⋅⋅第八部 OK 经营论⋅
我们从 OK 模式出发,研究了资本在决策环内外的位移规律,进
第八部而描述了公司的生态类型,再进一步把资本位移与公司生态类型结
合起来,讨论了公司的发展战略问题。
公司无论在任何生态下,起主导作用的是公司硬体部分,我们
惯称之为公司总部、核心企业,它是公司资本的主要来源、人才基
OK 经营论地、形象中心。如何把公司硬体部分搞好呢?
当公司的决策界与管理界完全重合时,使资本生长的力量源泉
透过 OK 模式看商务的枝叶是公司的决策环系和管理执行能力。资本家掌握了一个决策环系、
投入必要资本于资本生长基、招聘劳动者与各决策点相结合、把公
司产品价值在市场上实现,完成上述四个大步骤,公司的硬体部分
即告建成。
为此,我们把公司的选项、融资、选人与管理制度、市场营销
四个问题列为公司经营的核心。现在,我们从 OK 模式出发来重新认
识这四个重要问题。
1、选项
OK 模式认为公司选择项目应达到如下 7 个指标:
1) 符合公司的发展战略规划;
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⋅第八部 OK 经营论⋅⋅第八部 OK 经营论⋅
2) 项目的决策环系明确; 经迟了。尤其在市场泡沫化十分明显的时期,资金充足、暴利点多、
3) 有充分资本量或有适合资本生长基的必要资本量; 虚假信息不断,就象在本来应寒冷的冬天却连遇暖天,树木被欺骗
4) 所需劳动者十分丰富,具有随时可替换性; 了,会误以为春天到而过早地发芽,假的真不了,辛辛苦苦长出来
5) 管理环节内接点可“制式”化; 的新芽一定会被冻死。我们不排除在公司既定的战略实施过程中可
6) 公司外接点可具体化; 以利用不可预知的市场机遇,但我们必须把市场机遇局限在“利用”
7) 公司产品有形化。的范围内,不然,就应修改战略规划,如果既不改变战略,又在实
公司的每一次选项必须符合公司的发展战略规划。公司的经营际中深入操作不合战略规划的项目,公司就会患精神分裂症。当然,
是战术,选项是为实现公司战略服务的,战略高于战术既是兵家要对于那些尚没有战略倾向的小公司,正处于盲目奔波状态,完全跟
领也是商家的原则。所以,公司不应计较个别经营、局部项目的得市场走,到市场上去碰也未尝不可。
失,在战略上一次取胜要在比战术上多次取胜意义大得多,如果选如果称某桩事务为一个“项目”,那么它就必须对应一个完整的
项不符合公司战略的项目要求,那么项目的成功反而导致了公司战决策环系。那些成功的企业在策划新项目时,从接触项目概念至实
略上的失败。施项目的时间特别长,不象有些图快的企业,那么成功的企业在这
“跟着市场走”,这话从大的方面讲没有错,因为公司是局部, 么长时间的策划期都做了些什么呢?大体上,它们的策划工作分成
市场是整体,局部当然要服从整体。但从选项与战略间关系来看, 两部分,一个是产品的市场调研,得出产品的市场定位和价格定位,
这话的问题不小。许多公司已经有了明确的发展战略,比如要在化另一个内容是项目决策环系的制订,更多的情况下,后一个内容耗
妆品业坚持走专业化发展道路,但当市场给了一个特别好的机会, 时更多。项目方案或项目计划与项目决策环系在概念上不尽一致,
比如某银行要人对公司领导表示:“只要投资远洋捕捞项目就进入项目方案往往是围绕着产品的产供销流水线来安排人、财、物,项
了国家最新的鼓励政策范围,就可以在本银行贷到巨额资金”。这时, 目计划是投资内容的顺序排列,而项目的决策环系不仅包含着传统
公司领导人已被资金紧缺束缚了多年,资金的诱惑,使这些公司领概念的项目计划,还包含着具体的决策与管理情节,我们看到项目
导人选择了既不熟悉又不明朗的远洋捕捞项目,也许他因获得了大的决策环系,就好象看到了项目的实体,所以,制订项目的决策环
额资金松快好一阵子,但当他发现在毫无关联度的多元化经营中晕系是一个耗时多、工作量较大的过程。如此长的项目筹备期是否要
头转向,竟然到了必选其一、非此即彼的地步时,才知道那一时的丧失市场机会呢?不会的,成功的企业一般都有长远的战略规划,
快活所付出的沉重代价。人在兴奋之时,其决策会趋向冒险,人在由于发展的方向性强,对项目选择起始时间比普通企业项目选择起
悲观时,其决策会显得保守。公司和人很相像,遇有外部利好刺激, 始时间早得多,提前量大。另一方面,成功的企业认为,宁可因按
就容易忘掉根本,种了别人的地荒了自己的田,有时出于好奇,本部就班工作而失去项目的市场机会,也不能因对项目策划不周而错
想“搂草打兔子”,但打上了兔子就忘了搂草的本业,等