文档介绍：ERP项目成败的7个关键点
实践案例
关于企业实施ERP项目理论上的关键点已有不少论述,但仍有不少企业在实施过程中栽在这上面,这也是ERP实施普遍不成功的主要原因。
下文将用3个真实的案例,分别从不同的结果和角度来探讨实施ERP要注意的几个问题,希望能给企业人士更为直观、深刻的认识。
ERP项目成败的7个关键点
文/陈永涛
如果企业就是一个家庭,那么“家家都有本难念的经”。
如果企业与ERP项目结合,就好比婚姻,那么“幸福的婚姻都是相似的,而不幸的婚姻却各有各的不幸”。
ERP的实施成功从实践的角度来说,需要抓住下面7个关键点:
1、 企业高层领导的高度重视,及时并有效地进行控制。
2、 企业ERP项目人员构成合理,有具有相当权威的高层领导参与,有专职职能部门设立,有具有一定权利的专职ERP项目经理负责。
3、 有严厉的企业制度推动ERP项目。
4、 有全员参与意识,并且每位员工都具备认真的敬业精神。
5、 优秀的ERP实施顾问参与项目,提供了优秀的实施计划于方案。
6、 双方真诚的合作。
7、选择完善的ERP软件。
下面笔者举三个例子,分别阐述成功、有限成功、失败的ERP实施项目在选型、实施阶段犯的错误以及引发的结果,并结合上述的7个关键点进行比较分析。
案例一:
主角:深圳某纯外资企业
结果:成功
    该企业年产值约为人民币2亿,全球40%的品牌计算机开关由该企业生产,由于处于全球同行业竞争的压力下,所以该企业在成本核算上精确到了“分”的概念。
在人员构成上,该企业委派总经理助理为项目总负责人,这位总经理助理自企业创办之始,就一直在该企业里,论资历排在第二位。平时基本不在实施现场,但是在项目最紧张的阶段,他总会出现在实施现场,喝喝茶,偶尔聊聊天,在紧张的气氛里偶尔松弛下大家的神经。但是一旦各部门在BPR问题上发生纷争,而项目经理又一时无法决定的情况下,该总经理助理一定会马上站出来,拍板决策!这方面充分的体现了“实施ERP项目实际上一把手工程”。
企业方的ERP项目经理,在该企业也工作多年,是专职的信息部主任,不仅其本人的职务权限有权利决策某些流程的操作,而且因为其家世的背景,也使得所做出的决策在某种程度上可以得到足够的重视和执行。他除了要参与每一次BPR会议之外,还要充分理解流程设计的思想,知道之所以如此设计流程的原因;还要学习复杂的某些ERP操作;还要组织相关人员参与会议等。
因为该企业在大陆有三个分厂,所以在实施阶段,还有3位该企业的ERP专员,同时参与。他们的工作就是认真学习各项复杂的操作,可以不太理解流程,但是必须熟练掌握,并且全部掌握ERP软件操作技能,将来作为种子,培训其他分厂的相关员工。
在ERP实施力度上,有专门的制度去控制,并且坚决执行。曾经有操作员在培训过程中因为觉得无聊而在计算机机箱上画圆圈,其下场是当场被开除;每天培训的内容巨大,且不容易理解,曾经也有该企业的员工因为基础问题(专业英语词汇没有掌握——本来就很难)而委屈的哭,但是也没有办法,还是得认真的学和掌握。
在敬业精神上,该企业的各员工做得非常认真。每次BPR会议都需要财务相关人员参与,目的是从财务的角度去考虑:那样的流程是否符合相关法律决策、财务原则和企业利益。企业的会计科目表充分地体现了企业内部记帐的原则,也只有主办会计才可以理解设立每一个明细科目的目的。当时该企业的主办会计已经身怀6个月的身孕,但是为了参加每一次重要的会议,都会掐着点计算飞机到达深圳的时间。
该企业所使用的ERP软件是当时全球排名前20位的软件,功能上非常全面。软件供应商委派大陆的代理公司进行实施服务。当时的合同是每位顾问3000RMB/天。
这样的实施成本压力下,使得该企业对实施顾问要求非常严格。曾经有初到实施现场的ERP实施顾问被指责“别人可以说不知道,但是你不可以!”,为此软件供应商业派出了4位各方面都很全面的ERP实施顾问抵达实施现场。这样就有了优秀的实施计划与方案,也保证了效率。
该企业自身比较庞大,而且流程很复杂,整个ERP实施项目持续了2年,第一年物流上线并稳定,第二年财务上线并年终关帐。ERP项目实施很成功。
案例二:
主角:温州某民营企业
结果:有限成功
当该企业的高层领导意识到了:企业如果需要发展,就必须进行必要的改革;而这样的改革肯定会困难较大,可以通过借助外部的力量来实现。企业开始有步骤的蓄备人才和更换部门关键人物的管理人员。大约半年后开始实施
ERP项目。
在该项目上,该企业的项目负责人指定总经理为项目负责人,同时为了协助项目经理的日常工作,特别指定了项目第二负责人——主管生产的该公司副总经理。这样无论两位领导哪一位出差在外,在遇到同级别部门纠纷的时候,都会有上级及时处理问题