文档介绍：⋅第三部 OK 处方⋅⋅第三部 OK 处方⋅
第三部 1、没有 OK
很多时候不用 OK 模式一样能决策,而且决策得非常对自己有
利。
OK 处方
处方 1:自杀是自愿的——无错原则
我们发现有些企业经常开会,遇一件事论一件事,那个当家人
对什么事都没有主意,让大家议论,大家怎么定,当家人就怎么说,
透过 OK 审视企业在会议中等待着死亡,死亡后,大家都成了下岗职工,可是人
人都说他们的经理民主,十分尊重职工。
我们的各种决策习惯客观上对与错是分明的,主观上对与错是人定的。如果因企业
破产,我们有人去埋怨那个经理:当时有那么好的机会为什么不去
抓住它呢?经理说:大家伙都不愿意改变现状。你若再问:经理,
你是当家人,你不能听大家的!经理说:我这个经理是职代会选的,
我得服从大家⋯⋯。
策划与决策是创造性工作,它的真理一定要掌握在少数有策划
决策能力的人手里,大家伙共同的决策,往往是最简单的认识结果,
在管理范畴内的人,他的天职是执行好决策,而不是决策,这是企
业内分工的基本常识。
如果一项决策不被执行人接受,而执行人又有权取舍决策人,
那么决策人就没有决策积极性,因为与决策你去留的人们发生意见
相左,那么你必然是错误的,你的决策没有被客观检验对错的机会。
而众人的决策,具有不可导向性和思维退化性,许多思维方法
不能使用,这时信息、知识与思维方法就会绝对地服从他们共同的
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⋅第三部 OK 处方⋅⋅第三部 OK 处方⋅
经验。如果参加决策的众人全部来源于生产线上,他们共同的经验长定的,上头是厂长花言巧语游说的。但厂长有理:这是上边拍板
就是维持现状,依现状决策则心安理得,但在市场高度竞争的今天, 的,你们有意见去上边反映。
维持现状几乎等于是集体自杀。因而我们发现大多数政企不分状态下的厂长不象市场状态下
无论如何,企业被市场淘汰了,决策当初一定是错误的,企业的老总们有活力,他们一般很少说话,或者不说,很少炫耀或使用
错了,而决策人对了,因为他只是众人意见的传声筒,他已被众人法律和行政赋予给他们的权力,遇到矛盾和意见分岐,他们就在厂
认为对了。中消失一段,过几天他们的意见以上峰的红头文件形式下来了,于
在职代会制的个别企业中,一些负责任的决策者,会把自认为是其他人就无话可说了,若再不一致,等于是抗旨不尊,非免了你
正确的但预计不被职工们接受的决策,先变成一个纸上谈兵的教不可。
材,做大量的个别思想工作,导向在先,决策在后,只要市场机会政企不分会造成三个直接的恶果:首先市场机会来得快走得也
在时间上充分允许,也有可能让职工们站在自己的高度和角度上去快,许多事需要决策人当场拍板定案,若凡是关键的事都去等活动
认识目前的方向性问题。但这样负责任地做决策,一是很累,许多文件,时机就错过了,为什么许多大项目上马时信心百倍,而下场
人怕麻烦,懒得去费口舌,二是有风险,万一在市场关门之前,说却十分悲惨呢?因为在大量的推卸责任、等待上边来文的过程中,
服工作还没做完,决策时机已过,则落得个光说不做、虚张声势、市场机会走了;其次容易造成决策班子无谓地不团结,谁都可能上
有个人图谋、没事找事的不良评价。边有人,只要能够把自己的观点变成上边的文件精神,就会让决策
质量服从决策方式,使决策失去了科学的原则性,没有科学原则支
处方 2:你还有不用权力的权力——无辜原则配的集体,什么好决策也产生不了;第三,政府远离企业,听到与
看到的差别是巨大的,况且政府不只应付一两家企业决策,所以,
有错误没有人追究,这对决策者来说无疑是个福音,人在市场, 政府做出的企业决策十有八九要错,如果企业决策人怀有不可告人
尤在江湖,没有常胜将军,决策失败,没有被追究,屡败后还有屡的个人目的,通过一个利己的企业决策方案实现的话,那么他会向
战的机会,这种情形也比比皆是。上级政府漏传、瞒报、伪装企业信息,让上级据此错判,个人目的
在国营企业中,请示、批复两类文件旗鼓相当,都很多。厂长达到了,又不担责任,一举两得。如果上级主管领导是个腐败分子,
本来可以决策的事,他非要把决策的想法写成请示,向主管部门报, 两人同谋勾结,则后果就不堪设想了。
主管部门批复后,再去实施,成功了,则宣传主管部门英明,失败不用权,经常被市俗称为领导艺术,这种庸俗的艺术背后,不
了,则主管部门承担责任。若主管部门也不想担责任,或再向上报, 是有权不用,而是用别人权力中的责任部分,实现自己权力中的利
或找几个有头脸的专家走一下专家论论过场,失败了,也有托辞。益部分,这是不用权的实质。
职工们对厂长的失败决策有意见,