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高科技业购并经验谈

作者: Alberto Torres, Kevin Frick
来源:《麦肯锡高层管理论丛》
购并耗损公司价值的机率比增加的机率更大;但是若能以策略性眼光执行购并,则成功机率
可大为增加
购并、裁撤业务、成立子公司、股权投资、建立联盟等等,都是经营大师和学院派朗朗上口
的主题,但是却有许多研究发现,至少一半的购并案对收购者而言,都是不敷资本成本的投
资,而成立子公司或联盟的结果也相去不远。有些观察家认为,许多购并案背后的动机,不
过是为了求帐面表现或自我膨胀罢了。这种情况在声名狼藉的大宗购并案当中尤为常见。

虽说购并案十有九败,但是高科技产业的翘楚仍热衷于购并交易。为了解释这个明显的矛盾,
我们针对 485 家市值最大的高科技公司做了绩效评估。我们先将这些公司依其市值和市值成
长率分为四类,接着研究每一类别企业的交易活动,这些公司总计从事了五千笔交易。我们
的分析发现,虽然一般的购并对收购者而言,经常是不敷成本的交易,但是能够以策略性眼
光进行交易的公司,往往能从中创造价值。分析结果也发现建立联盟亦是如此。

卓越企业一般都如何管理交易?为了深入探讨此一问题,我们研究了三十个个案,访问了三
十位经验丰富的交易执行者,包括执行长、财务长、业务推展主管、资深投资银行家和学术
界。虽然成功进行这些交易没有一定的标准答案,但是我们的研究显示,卓越企业与泛泛之
辈在交易的模式与原则上,作法仍有显着不同。

身处高科技业,您必须是购并专家

高科技的明星企业基于两个理由,认为购并交易就像产品开发或行销一般,是不可避免且应
持续进行的。首先,不论是在过去的经济荣景或最近的衰退时期,高科技业的技术变化脚步
都叫人瞠目结舌,因此,业者也就不得不积极管理资产。例如,在 1993 年,典型的前百大
高科技业者(依市值计)已经连续上榜七年;但到了九 O 年代尾声时,平均连续上榜年数只剩
下三年。在 1998 与 1999 年的网际网络全盛时期,百大科技公司当中有 32 家跌出了榜外。
即使是现在,市场龙头宝座的更迭依旧上演着相同的戏码。在这个市场变化速度远比业者反
应能力更快的产业里,不论是遥遥领先或瞠呼其后的业者,无不纷纷走上购并这条路。
再者,高科技业是一个「赢家通吃」的产业。例如在软件产业,其中 2%的公司,就贡献了
1989 年以来市场资本总额增值的 63%。购并整合可以弥补生产线的不足、切入新市场,而且
在培养能力方面,也比内部从头开始更有效率。这些行动可能是取得领先地位的前提,也是
生存的保证。
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这也就难怪在我们调查当中名列「出类拔萃者」(1989-2001年2月期间股东报酬总值(TRS)
复合年增率在 39%以上者)榜单的大部分公司,购并次数是竞争对手的两倍,结盟家数也是对
手的十倍之多。「出类拔萃者」购并的数量,令其得以从交易当中获得价值。就像一流的外科
医师一样,好的医师往往忙得不可开交,最忙的也往往是一流的医师。

我们研究的卓越企业当中,包括康宁、IBM、英特尔、微