文档介绍：企业人才发展规划模型清华领导力培训《中国人力资源开发》员工事实上对于企业的利益及企业发展的能力,己经有很多想法,这些想法完全无法通过测试来了解。为了弥补不足,你可以在问卷中设计一个有关测试方式本身的问题:“你对这种意见反馈的方式,感觉如何?”也可以成立一个核心小组,让他们打破既定的结构,回答自己设计的问题。采取这些步骤以后,组织就不再停留在测试阶段,而跨入咨询阶段。企业人才发展规划…人才激励模块按照著名管理学家赫尔茨伯格提出的”动力保力”理论,在工作中有两类激励因素。第一类因素是与激励有关的因素,它们是成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长,这些因素积极地激励着员工去工作和生之。但是,第二种被称为必不可少”保健因素”,如果缺少这些因素将会造成员工的不满,这些因素是管理、公司政策、与萱理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活。薪酬是吸引人才的一个重要因素,在薪酬水平达到一定程度时,决定员工最后选择的往往是企业整体的环境,即人才对企业的认同感。企业要与人才建立起”长远契约关系”,除薪酬以外,很有必要运用福利措施。中国是一个重”情义”的社会,员工比较看至企业给予的福利,福利水平在某种程度上也体现了企业对人才的重视程度。其实,在美国也比较注重企业福利的激励作用。美国商会1995年对92家企业的调查表明(),%o其中,法律***%,%,%,%,午餐、%,%,教育、%。让人才享有人力资本投资收益权,也是激励人才的一种有效办法,企业的技术骨干和经营者以其人力资本也应该享有利润分配权,并对剩余财产享有索取权。人才参与利润分配,首先涉及到对人力资本的定价和计量问题,这是一个并不是不可以解决的难题。企业人才发展规划…人才发展模块员工的职业发展欲望、知识、技能、能力和态度,随着员工的不断成熟而变化。人的职业生涯可以分为5个阶段(,2001):0-25岁为准备工作阶段,18-25岁为进入组织阶段,2540岁为职业生涯早期阶段,40-55岁为职业生涯中期阶段,。员工在企业的发展,也是根据本人的能力、其他员工的能力、企业发展等许多因素在调整自己的发展目标。对一个企业而言,不可能为所有员工提供发展的岗位,但这并不是意味着不能为每个员工创造发展的空间和机会。只要按照优胜劣汰的市场竟争原则,设计公开、公平、公正的任用提拔政策,让每个员工都有参与的资格,事情就成功了一大半。GE公司以“赛马”选择接班人的做法非常值得借鉴。韦尔奇1980年12月担任GE公司CEO,GE公司该届CEO候选人最初于1974年拟出,共19人,1975年该名单剩余10人时,上面仍然没有韦尔奇,1979年1月,韦尔奇开始第一次接受挑选接班人的面试并最终成为GE的CEO。20年之后,GE公司CEO韦尔奇2001年9月退休离任,而他早在1993年11月就开始了选择接班人的工作,1994年7月提出了23名”理想CE。”后选人名单,并为16位有发展潜力的候选人设计了详细的发展it划。这23人中,最后只有9人继续留在了GE,并成为公司高层领导,有11人因为各种各样的原因离开了GE,