文档介绍：:有效地探析各种不同的观点和不同的可能性,而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。你需要克服对自己始终正确的渴望,愉悦地探求事实。奉行头脑极度开放,你必须:,并认识到,与你知道的东西相比,能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。:分析所有相关信息,然后决定。,只关心如何实现目标。“只产出不吸纳”。,你必须暂时悬置判断,只有设身处地,你才能合理评估另一种观点的价值。,你是在寻找最好的答案,而不是你自己能得出的最好答案。,并根据你和对方的可信度,想想哪种做法最合理。瑞·达利欧在书中写到:曾经,他过分地相信自己的判断,市场便给了他非常严重的打击,他的投资收益一落千丈。于是,他开始思考,开始寻找规避这种错误的方法。回想几十年的生活和工作,我经常会以自己的思维去评判他人,要求他人,所以常常生出许多无谓的烦恼。因为总觉得自己是对的,便会为此寻找种种理由、证据,有时便发展成钻牛角尖、强词夺理、死鸭子嘴硬。对于这一点,相信许多人都会有切肤之痛:炒股被套,错失良友,家庭矛盾,职场风波……其实现在想来,承认自己“不知道”,承认自己“错了”真的有这么难吗?奉行头脑极度开放,就不再执着于“对错”,不再执着于“自我”。古人说“生有涯而知无涯”,我所掌握的知识,简直是“沧海一粟”,我所具备的能力,便人也可能具备,甚至比我更强。树立这样的认知后,便能生出谦卑的态度,对他人便多出几分尊重与恭敬,在有分歧产生时便也多出几分冷静与理智,就能把目光的焦点放在寻找解决问题的方法上,就能慢慢学着“顺势而为”、“借力打力”,而不是非要争个“黑白对错”出来。书评合起《领导梯队》,我长舒了一口气,用16天读完这本书,写下了一万多字的笔记。十多年前,在大学的图书馆,我读过一本《杰克·韦尔奇自传》,那时候他刚从通用电气退休,光环无数,被誉为「最受尊敬的CEO」,「全球第一CEO」,「美国当代最成功最伟大的企业家」等等。现在我已经忘记了那本书的内容,但现在令我又想起他,是因为《领导梯队》的作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师。甚至有说是排名世界第一的管理咨询大师。这本书的特点是它把「领导力」从隐性的概念显像化了。作者把从员工到首席执行官的领导力发展分为六个层级,每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力,这个框架就被称为「领导梯队模型」。这是一个非常好的工具,有了这个工具,雇主可以明晰自己的职业生涯路径,管理层可以用以考核绩效、培养继任者和和教练辅导。、万豪等世界级企业的案例。无论你是雇员还是雇主,这件工具都使你得益,帮助你成为卓有成效的管理者。当然任何工具都必然有其局限,比如冲击钻不能用来钉钉子,领导梯队模型是世界级公司经验的总结,所以不适用于微型企业和个体公司,而且作者也说必须根据公司情况对模型进行修改。所以神器在手,端看你如何使用了。导论现状对领导者的需求大于供给。,在公司体现出的就是员工领导层级变动更快;,新的领导能力(如横向领导能力)缺乏;,从而导致成本高企;,无法满足需要;「领导天才」,因为太少、跳槽多、成本高。解决方法公司内部培养和建立领导梯队。、理念、面临的问题;「好苗子」;、理念;;当能力达到上一层级的要求,即可升职。:领导力是可以培养的,而不仅仅是天赋。另一个关键,是一个科学可行的领导梯队模型,就是本书的作者提供给我们的。目标领导梯队具备完备性,即每个层级都有具备足够能力的领导者和继任者。?领导梯队具备流动性,即建立上升机制,当能力达到上一个层级的要求,就自然升?职。第一章概述:「领导梯队模型」。我虽然只接触过管理他人的阶段,但概述让我就像仰望高山一般,略略看到了高处的风景,和攀爬所需的要求。「领导梯队模型」给了一条清晰的道路——从管理自我到首席执行官,每个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念是什么,都有章可循。「领导梯队模型」也指出了公司领导问题的根源——上一层级的领导,却固守下一层级的工作理念和方式,或者是没有掌握新的层级所需要的技能