文档介绍：企业重组中的IT系统整合 资源共享降低成本
企业重组的动力
企业重组,我觉得从我们现在行业的情况来看,有两个因素在推动这个企业的重组,一个就是外部来的因素,不管是哪一个业态,现在整个的中国零售业面临非常大的以规模来取胜的这样一个阶段。所以并购就成为一种规模扩大的重要的手段,并购就存在着怎么样进行业务整合,怎么样进行系统整合。并购现在有两种类型的并购比较典型,一个是全国性的企业并购区域性的企业。其实这个全国性的企业也是从区域性的企业发展起来,先从一个区域发展大了走向全国、另外一个区域的时候,可能*自身的发展比较困难,也有可能是在一个区域内大的企业并购小企业,形成一个更大的区域整体。再有一个就是业态的并购,很多的企业进行一个多元化的业态的发展,所以多业态的企业并购单业态企业,或者原来的主体业态并购一个业态,这两种并购是比较多的。
还有一种并购,就是说从规模上来讲,可能两个企业的大小差异并不是那么大,我在这里面就是有一个很有意思的思考,跟大家去分享。就是在这种并购过程中,大企业对小企业的并购成功概率会大一点。在过去的一两年,有很多的并购案例,大家肯定有不同的观点。总的来看,我的感觉是大的企业并购小的企业比较容易成功,总是有一个主流的文化、有一个主流的框架。而两个如果规模比较相近的企业去并购的时候,往往这个时候,会产生一种比较大的一种企业的振荡和困惑。主要的原因,就在于强强结合是我们希望,但是往往结果就变成一山容不下二虎,哪个为主?哪个为次?并不是很清晰,就是企业文化的一个重新定位,在企业文化的重新定位过程中,往往会发生很多的人事变动,以及架构的不确定性。
我想并购的问题,首先是董事长和CEO应该去关心的问题。但是,为什么我们CIO要去考虑这个问题,这是战略性的决策方向性的确定,如果我们不理解CEO去并购,并购的目的是什么,我们可能在整合过程中,就把握不住方向,就会把很多的很严肃的问题简单化,变成一个简单的技术问题。在这种并购的过程中,什么样的管理模式是并购以后应形成的管理模式,现在的企业也是非常困惑的。
并购了以后,整个架构应该是怎么样去做,对这个方面的方向性的问题,在后面决定了整个我们信息系统,应该说是管理架构,管理模式,以至于后面信息系统整体建设的一个基调,所以我们应该说CIO在这个层面首先去管理,首先和CEO进行沟通理解他们战略的一个思想导向,我觉得这个是我们走向源头的一个问题。并购的问题因为都是大起大落,往往来讲问题可能会比较激烈,还有一个驱动我们企业重组的动力,是从内到外,自身发展起来形成一个动力。这个方面的问题看起来是很严谨的。不像并购,一下一个企业就进来了。但是里面的复杂程度其实是非常高的,这个痛苦在外面是看不见的,就像一点一点慢性病的这种痛苦。这种企业自身发展驱动的重组,我个人的感觉也是有两种类型的,一种类型就是说,企业的规模发展到一定程度的时候,原有的企业管理模式已经不能适应。应该说我们在最近的这几年里面,规模都会是一个驱动企业变革的一个因素,大家在这个规模里面取胜,规模发展也具体体现在跨出的区域,业态多元化,或者说即便是你一个单业态的一个区域里面的企业。
比如说,在一个省里面,这个省的南边、北边、东边和西边也不一样,不同的城市也不一样,当你规模大的时候,如果你在这个城市里面只有两个店,可能不会去考虑本地化的问题。如果一个城市里面有五个店、六个店了,你可能在物流和商流方面来讲,都要考虑本地化的资源。这个时候,企业的管理层次就发生了变化。原来就只是两个层次的管理架构,现在可能就需要出现三层甚至四层的一个架构,这个带来的信息系统不适应。
还有一种方式,就是企业的重新的市场定位比如说业态的转型,现在比较突出的是标超的转型,标超作为我们连锁最早的业态,原来粗放型的经营方式受到了一大(大卖场)一小(便利店)的影响。原来超市里面卖的商品,提供更丰富的选择,更好的购物环境。便利店又在时间、地点和方便性上来讲,再次争夺标超的市场。标超面临的转型和市场定位的过程,也会引起很多管理模式的变化。我们还没有看到非常成功的转型模式,这个必然会引起管理模式的变化,以至于信息系统的变化,这个过程是很漫长的。
重组中信息系统扮演的角色
在重组过程中,信息系统应该扮演什么样的角色。我写了一段话,这是我自己体会比较深刻一个感想,本来系统本身是很单纯的东西,但是由于它在企业重组过程中,是成为了作为一种控制和管理的工具,所以它也就成为各方面希望争取和利用的焦点资源,是一种资源。CEO想要去控制新的并购的公司,希望能够去看到整个企业的绩效,我的管理过程就必须要有工具,被并购的公司他也有自己的管理的工具和方法,资源的重新布局,管理框架的重新设计,这个里面都带来了很多的非技术性的因素,大家为什么去争夺这个因素,因为是能够实现