文档介绍：** 证券客户服务体系建设规划( 2011-2015 年) “十二五”期间乃至未来十年,是公司业务转型大有可为的重要战略机遇期, 也是公司客户服务体系建设的关键时期。为全面贯彻落实公司“十二五”发展战略与规划对客户服务工作的要求, 营销服务管理总部制定了《** 证券客户服务体系建设规划》。《客户服务体系建设规划》是公司建设业内一流客户服务品牌的行动指南, 旨在阐明经纪业务客户服务体系建设战略目标和行动次序, 是未来五年公司经纪业务客户服务工作的宏伟蓝图和客户服务线上全体员工共同的行动纲领。第一部分规划的背景一、公司客户服务工作的历史成就经过公司上下十余年的不懈努力, 特别是 2007 年以来, 在公司党委和管理层的正确领导下, 公司启动了各项业务的战略转型, 在经纪业务方面将营销和服务作为业务转型的重点工作。在这一战略的指引下,公司客户服务工作取得重要进展:一是在业内表率性地完成了账户规范, 建立了账户管理的长效机制, 为客户服务的合规性奠定了基础; 二是通过实施营业部前中后台分设的经营管理模式,明确了中台服务的管理架构,局部调整了总部部门设置, 设立了总部层面的理财中心; 三是以适当性管理为主线, 出台了一系列服务制度, 制定了投顾管理制度, 健全了客户投诉、建议、回访的机制, 完善了投资者教育工作方案, 获得了监管部门肯定; 四是从无到有建成了呼叫中心, 在呼叫量、接通率、满意度等方面均取得优异的成绩, 完善了从公司总部到营业部的业务咨询体系; 五是理财类服务逐步完善,加大了产品研发力度,初步形成了包括资讯、咨询、短信提醒等在内的产品体系; 六是加强了服务支持系统建设, 建成了数据中心和 CRM 系统, 为实施客户关系管理提供了系统支持, 对客户服务接触点系统进行了优化, 建设、优化了网站和客户服务平台; 七是服务团队建设初具成效, 建立了近 300 人的中台服务团队, 探索建立中台服务的服务规范、服务标准和服务流程, 加快了营业部投顾人才引进。在竞争激烈的市场形势下, 这一系列措施在一定程度上减少了客户流失,延缓了佣金下降趋势。二、公司客户服务工作面临的机遇证券行业自 2002 年佣金自由化之后, 行业整体综合佣金率出现了连续 9 年的单边下滑,在佣金战加剧、监管导向推动的双重形势下, 经纪业务转型已成为券商的内生需求。从当前行业现状来看, 经纪业务转型主要有以下几个特征: 1、转型方向相同。在竞争模式逐步由单一价格竞争向服务竞争转变、由相对独立的经纪业务竞争向公司综合实力竞争转变, 在经营模式逐步由“门店”向“营销、服务、理财中心”转变, 在服务模式上逐步由粗放式服务向精细化服务转变。 2 、转型模式各异。目标市场定位各异,高端服务、综合性服务、区域市场不断细分; 转型模式各异, 投顾覆盖、理财产品覆盖、高端客户财富管理、核心客户归口管理等模式。 3、实施路径类同。服务产品化、客户分级分类是主要手段, 以组织架构调整、制度调整、平台建设、队伍建设和品牌包装等作为配套措施。 4、转型起点相当。业务转型时间段、进度大体相同, 均处于探索阶段,面临的困难和挑战大体相当,服务同质化现象依然严重。目前来看,公司正处于在客户服务工作跨越赶超的黄金机遇期: 整个行业中尚未出现在经纪服务领域真正的领跑者, 每一家券商均有异军突起的机会; 券商整体服务水平的提升不可能一蹴而就, 每一家券商均有厉兵秣马的时间。未来十年,公司上下要保持观念统一,行动一致,提升对客户服务的重视程度、投入程度和规划执行力度,探索出一条具有** 特色的、以差异化服务赢得市场的发展道路, 使公司经纪业务焕发出新的活力。三、公司客户服务工作面临的挑战未来五年,公司客户服务工作在迎来重大发展机遇的同时,也面临着诸多挑战。一是管理服务理念的重新调整和灌输, 目前公司上下对服务体系建设的探索处于相对分散状态,有待形成统一的服务理念、服务文化, 形成制度化的职责分工、服务内容、服务流程、服务标准和服务考核。二是总部对营业部的支持力度影响《规划》执行力。业内客户服务趋向集中化, 在管理机制、客户细分、产品创新、品牌推广、人才引进和培养、系统建设等方面, 公司总部对营业部的支持力度有待加强。纵观全局,我们必须增强机遇意识和忧患意识,科学把握发展规律, 主动适应环境变化, 充分利用各种有利条件, 着力解决突出矛盾和问题,努力实现经纪业务又好又快发展。第二部分战略发展目标一、我们的历史使命每一位员工都将为打造业内一流服务品牌、提升服务品牌竞争力、支持经纪业务又好又快发展、实现公司经纪业务成功转型而不懈努力。二、我们的战略发展目标(一)最终目标把公司打造成以全面理财服务为核心的现代金融企业。(二)阶段性目标公司客户服务体系建设战略目标实施分为近期目标( 2012 年)、中期目标( 2