建筑工程监理规范.doc

文档介绍：工作总结迎接新年的到来,总是要总结一下过去一年的得失,无论是从工作中的经验, 还是人员的管理, 当然最重要的还是经济的收入。 2011 年项目部先后管理了六个项目, 总建筑面积约 23万㎡,其中有两个项目完成了合同约定的内容,移交给建设单位, 经济收入上原计划在 2010 年的基础上增加百分之五十,现在看来突破一百万没什么问题。应该说 2011 年对我印象最深刻的项目是安兴花园工程,这一年的大部分精力都用在这里, 但最终还是没有得到建设单位的认可, 所以我一直思考一个问题, 为什么越尽心尽力的地方反而适得其反呢?问题就出在管理上, 现场的人员虽多, 但懂业务的人员少, 业务精的更少, 刚开始接下此工程总认为都是多层的砖混结构,而且在技术上没有难点,所以重点没有放在此工程上, 但随着后来各个相关单位的重视, 问题暴露的越来越多, 压力越来越大, 再加上现场个别监理人员的道德素质不高, 弄出这样和那样的问题来,可谓是雪上加霜,这样看来,结果是必然的。总结一下, 第一, 应该说是第一次干这么大的项目( 面积不算很大, 但是单位工程多) ,又是民心工程、政府工程,从某种程度上讲是经验不足, 重视程度不够, 以致于组建工程项目监理机构的过程中没有去好好分析人员配备的合理性, 使得项目监理机构在以后的运行过程中出现偏差; 第二, 项目监理机构的人员组成有误, 现场的监理人员不可谓不多, 但是人员的素质和业务水平没有达到预想的目标, 所以会出现监理不到位, 重点部位的问题没有及时指出来, 最终引起建设单位的不满; 第三, 现场组建两个总监代表两套班子, 现在看来在这个工程上效果不是很好, 原本想因为工程大单位多, 为了提高工作效率而组建, 但是人员的内部不团结, 人为的组成帮派, 以致于从某些层面上看以为是两个监理公司在工作。其他的项目工程突出的问题也有类似的, 不过没有这么突出, 比较突出的是个别的总监代表管理不善, 以致使现场的人员积极性调动不起来。好的方面还是有的, 今年的重点工程, 如人民医院、国土局都是组建了得力的项目监理机构,得到的结果是工程的实体不错,建设单位也比较满意。展望明年, 首先在项目的管理上要创新, 第一, 提高人员业务水平和素质是当务之急, 目前没有时间培训学的人才,只有人员的水平提高,工作效