文档介绍：怎样架构企业研发管理体系所有成功的公司,特别是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。1研发管理核心思想新产品开发是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向;基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新;跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的;异步开发模式,也称并行工程。就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间;采用公用构建模块(monBuildingBlock)提高产品开发效率;结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。2研发管理框架研发管理框架是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。,没有需求就没有好的产品。缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注,确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下:$-产品价格(Price);A-可获得性(Availability);P-包装(Packaging);P-性能(Performance);E-易用性(Easytouse);A-保证程度(Assurances);L-生命周期成本(Lifecycleofcost);S-社会接受程度(eptance)。。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品,以及正确地决定对各个新产品的资金分配额,就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法,企业才能对产品战略做出正确的判断和决策,进而确定新产品开发的投资。企业能否有效地掌握投入资金的对策,取得良好的投资效果,提高资金运营效率,是一个战略的问题,也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的生产企业,要正确地决定资金投入对策,还必须研究产品结构,研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率以及与市场成长率的关系,然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构?总的要求应是各具特色,经济合理。因此,需要考虑研发方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。投资组合分析要贯穿整个产品生命周期,在开发过程设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。通常在各个阶段完成之后,要做一次GO/NOGO决策,以决定下一步是否继续,从而可以最大地减少资源浪费,避免后续资源的无谓投入。,包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标(如财务指标、产品开发周期等)和软指标(如产品开发过程的成熟度等);衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等等。、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点,由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作,完成产品开发战略的决策和产品的设计开发,通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。。在研发管理中有两类跨部门团队,一个是集成产品管理团队(IPMT),属于高层管理决策层;另一个是产品开发团队(PDT),属于项目执行层。IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成,包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援