文档介绍：常规KPI指标与改进KPI指标 ?KPI(KeyPerformanceIndicators)译为关键绩效指标,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力,并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中,KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略,逐步分解与承接战略要项,并在此过程中帮助企业战略落地,同时确定部门和个人的责任和绩效标准。目前在国外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。在进行绩效指标提取时,指标提取有四个维度:时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则:明确性(Specific):是指绩效考核要切中特定目标,不能笼统;衡量性(Measurable):是指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;可接受性(Attainable):是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的;实际性(Realistic):是指实实在在的,可以证明和观察;时限性(Time-bound):是指要注重完成绩效指标的特定期限。企业在提取KPI指标时,必须符合SMART原则,同时,在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的,反映战略实现状况;改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标,反映年经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成,改进KPI指标随管理重点的变化而变化。常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现,同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新,这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。。提取KPI指标首先要回答两个问题:。KPI指标从何处来?要回答这个问题,我们可以采取问题导向的分析方法,即按照以下逻辑推演方法获得(见图5)。Ø        一条是基于企业的战略目标分解:企业的远景是什么,企业要成为什么样的企业,为实现这个目标,企业应当如何将目标变为现实?在企业实际运行中,就牵涉到考核问题,做到什么程度才是达到“好”的标准?这些标准就可以成为KPI的待选指标;Ø        另一条是从企业现实运行中的分解:企业的业务流程是怎样的?业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务?部门和岗位是否很好地完成了自己的任务?这些衡量的指标也构成了KPI库中的一部分。   图5:。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职责、业务流程等。KPI指标的来源和制定KPI所需的资源都可以分成横纵两条线:一条是来源于企业战略目标的分解;另一条是来自企业部流程和部门、岗位职责。这就是所谓的纵横分解的KPI指标制定体系。 纵横分解提取KPI指标部门是承接企业同具体职位间的中间环节,部门承担着将组织的战略、目标和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同,对部门的定位和职责要求也不同。一般而言,构建企业部门KPI指标,可以从两条主线进行:一是纵向的依据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解;另一是横向的分析部门流程(见图6)。             图6:KPI指标分解的两条主线部门KPI指标分解的两条主线:由上至下,将企业的经营目标分解到具体部门的目标。例如,为了达到产品占有率的目标,市场、研发等部门应当承担的责任。也即是图2中的FAST——组织功能分解法(FunctionAnalysisSystemTechnique)。另一条则是横向的分解,主要是从企业部的流程角度进行分解,分析部门在业务进行流程中起的作用,分析其在流程中的上下部门是什么,也就是其中所说的部客户,这就是部门KPI指标分解的第二条主线:PAST——工作流程分解法(ProcessAnalysisSystemTechnique)。下面我们就这两种分解的思路分别说明:“目标-手段”方法,我们要达到企业的预期目标,应当采取什么方法?各个部门应当承担什么样的责任?它是一种从上到下,由高至低,纵向延伸的方法。组织功能分解法从这条线上分解下来的KPI指标偏计划类指标,但又不完全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划,表1是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表:表1:某公司部门指标情况表 根据企业的经营计划,确