文档介绍：经销商执行力浅析尊敬的经销商伙伴:在谈到经销商业绩的时候经常会提到执行力,通过和经销商打了几年的交道,我来谈谈经销商执行力不强的原因,特别是管理人员,我认为来自于以下几方面:•岗位职责不清晰、不明确,或者管理人员对自身岗位职责的理解不全而;•管理人员对目标不清晰,或者对目标达成缺乏强烈的意愿;•没有时间;•伪执行力。岗位职责我估计没有儿个经销商的部门经理能够完整、清楚地描述出公司需要他这个岗位承担的责任是什么。以服务经理为例,大家的理解可能更多的是完成客户满意度、进厂台次、产值和利润等具体的业绩指标(能把客户满意度放在第一•已经算很不错了,很多服务经理会把客户满意度放在最后,甚至会漏掉),难道品牌维护、市场口碑、流程保持、索赔管理、员工培训及激励、团队建设、内外部沟通、信息反馈、安全、5S等责任不需要服务经理这个岗位来承担吗?正因为服务经理对这部分岗位职责理解的缺失才会出现下而这些大家熟悉的情况:•想方设法钻厂家政策的空子、扰乱市场秩序、挖其它经销商的客户资源、尽可•能地使用副厂零件、把QC流程当做可有可无的摆设;•平时对索赔业务疏于管理和监督,出了问题不能及时发现,导致人财两空;•把员工的培训视为不得不完成的工作,从不评估培训的效果;对员工谈不上激励,即使有也是被动的;•和销售部、DCRC老死不相往来;服务部内部的前台、车间、零件之间没有建立合理的沟通渠道,大家有问题不反馈,全部积怨在心里;•需要向厂家反馈的信息一而再,再而三的拖延;•对车间存在的安全隐患和不合理现象视而不见;对岗位职责的理解出现偏差将导致两方而的结果:•该做的事没有做,如上面列举的种种情况;•不该做的事乱做,下血在谈到时间管理时会具体说明。目标管理如果说各位部门经理的心中没有目标的概念肯定是冤枉大家了,但如果说各位部门经理有强烈的愿望去达成目标,我不敢苟同,还是以服务经理为例,各位的“强烈”愿望表现如下:•盼着客户进厂;盼着有大事故车;盼肴下暴雨......时不时地查看一下DMS今天有多少车进厂,今天又产生了多少产值;•当某月进厂台次和产值不理想时会打听其它经销商的情况如何,如果大家差不多心情释然;如果别人比他好,要么乱想乱抱怨,要么乱搞促销活动,这里之所以称之为乱搞促销活动,在后面的伪执行力中会详细说明;一个月结束后如果目标达成了皆大欢喜;如果目标没有达成开始找各种理由解释;除此之外,大家还做了什么?如果客户能盼来,如果查看DMS数据就能达成目标,我们多找儿个服务经理夭夭祈祷,随时查看DMS就好了,大家何必这辛苦呢?我认为一个有肴强烈愿望达成目标的服务经理的表现应该如下:•为了达成年度目标分析经销商的优势、劣势、机会和威胁在哪里,即每年一度的SWOT分析;•为了支撑年度目标,评估人员是否充足?人员是否具备相应的能力?场地、设施、设备、工具是否能满足业务需求?有效客广资源是否足以支撑目标?是否有须完善的业务或新增的业务来确保目标的达成?这些工作都不可能一蹴而就,需要有计划地实施和完善;•年度目标比较笼统,投资人关心的一•般就是产值和利润,为了达成这个笼统的目标需要将目标分解成一个个可操作和可监控的细分目标,如进厂台次、客户P1厂率、单车产值、机电产值、饭喷产值、养护品产值、准时交车率、车间效率、人工成本率等等,这些细分目标的达成是年度总目标达成的前提;•为了达成年度目标需要将细分