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消除界限13
“我们的人在德里( D e l h i )和汉城
( S e o u l ) 必须像在路易斯维尔
( L o u i s v i l l e ) 和斯克内克塔迪
( S c h e n e c t a d y )一样舒适。”
下载◆消除界限 149
杰克·韦尔奇感到在通用有太多的界限。无论他转
到哪里,都能发现界限:
•管理层之间
•工程人员和营销人员之间
•通用正式工和钟点工之间
•通用和整个外部社区之间
界限,是障碍的同义语。韦尔奇痛恨界限并想清除
它们。它们减缓了公司的发展速度,使一切变得复杂而
低效。
韦尔奇感到通用与外部世界存在的界限归因于一种
长期盘据于通用的信念,他称之为“外来”(N I H)综
合症,即一个观点如果不是在通用产生的,那它就没有
价值。
韦尔奇痛恨“外来”综合症的观念。他在 1 9 9 6年写
给股东的信中提到,“外来”综合症限制了我们向供应
商、客户和其他跨国公司学习的主动性,这些跨国公司
拥有能带给我们大有裨益的“好的实践案例”。
在韦尔奇所有的经营战略中,对他而言,没有什么比
无界限更重要的了。他知道这是一个使用起来不很方便
的术语。但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念,
并且它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。
无界限对韦尔奇来说,表明通用是一个开放的、自
由的、不拘泥于陈规的公司。在那里员工能够迅速地且
容易地调换工作岗位,他们能够尽可能快地、有效率地
与外部世界接触。
在争取更高生产效率的斗争中,这项策略被悄然付
150 杰克· 韦尔奇与通用之路◆下载
诸实践:
生产效率不是靠发狂地挤压换取的。生产效率是一
种信念,这里有无尽的空间来促进任何事情。我们生活
在这里,知道我们没有答案。但我们知道有人知道答案。
我们每天走出去努力地寻找着他们,因为只有智力资本
才能创造生产效率。这就是为什么在今天的通用,无界
限毫无疑问地成为我们公司最为重要的理念。
单枪匹马进入市场
吉姆·博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例
子。某一时期,通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶
产品、数十亿的灯具以及数百万的电动机产品。但是每
一种通用业务的销售部门都同汽车行业打交道,好像他
们不是为同一公司工作。问题在于分权导致每一个独立
核算收益和损失的单位太小,以至于削弱了竞争实力。
分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部
门只负责设计,结果发现制造部门在生产时困难重重,
销售部门不能为其找到销路。当产品被售出后,服务部
门却发现很难维修。
博夫曼说,“没有横向交流的等级界限降低了决策
效率,浪费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限
—在我们本应列队进入市场时,我们却单枪匹马独自
上阵。”
韦尔奇在1 9 9 0年3月做的一次演讲中,清楚地表达
了无界限的内在涵义:
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变革的步伐在许多领域非常迅速,全球化已不再是
一个议题而是迫在眉睫,市场开放和地域障碍变得日益
模糊,甚至毫不相关⋯⋯
8 0年代我们所采取的重组、减少管理层次等策略不
会再使我们高速增长。9 0年代的获胜者将是那些能够培
养一种企业文化的人,