文档介绍：战略性外购
詹姆士· 布瑞安· 奎因
弗里德里克· !· 希尔默
通过评估本厂自制还是外购所涉及的
相关成本与风险,各公司可以妥善运
用他们的技能与资源,藉此提高获利
能力
下面有两种策略。如果企业领导者能将其恰当组合,那么可使一个企业
合理安排资源使用,扬长避短,获得最大利润。
———把企业所有资源集中在能使企业取得绝对优势,并能为客户提供无可
匹敌价值的“核心能力”上。
———战略性外购———包括外购很多传统上认为对于企业必不可少的产品甚
至功能上———这些对于企业来说既没有根本的战略需要,企业又没有专门的能
力来从事他们。
成功地将这两种方法结合在一起有极大的好处。企业领导者可以从四个方
面安排公司的资源利用。
首先,通过把投资和精力集中在企业做得最好的活动上,企业可使内部资
源盈利率达到最大化。其次,领先一步的核心能力为那些寻求扩张到公司利益
领域的竞争者"现有的或潜在的# 设置一道不可逾越的障碍,从而扩大和保护公
司的市场份额。第三,所有这些作用中,最大作用或许是:充分利用外部供应商
的投资、革新和具有专门研究的专业能力等等,这些对于企业来说可能是昂贵
得不敢问津。甚或在企业内部不可能重复的活动。第四,在飞速变化的今天,这
种策略可降低风险,缩短流通时间,减少投资额,并对客户需求作出更快速的反
· !"·
麦肯锡高层管理论丛
应。
下面从我们对澳大利亚和美国的企业所进行的研究中选取两个例子来证
明我们的上述观点。
例!:耐克公司是世界上最大的运动鞋供应商,但耐克除了生产其关键技术
部分———耐克鞋的空气系统"#$%& ’$( )*+,&-. 之外,将其余几乎!//0的生产都
交给外部供应商来完成。运动鞋既要求很高的生产技术,同时又是一种时尚品,
所以在生产和营销水平上都要求具有较高的灵活性。耐克公司把力量集中在前
期生产活动"研究和开发. 和后期生产活动"行销、分销和销售. 上,这些活动通
过或许是该产业最好的市场营销信息系统连结在一起,从而创造了最大的价
值。
通过使用一种精心发展的,向供应商处派驻“耐克专家”来监控其外国供应
商的形式,耐克甚至将其行销计划中的广告也委托给一家外部公司———威登肯
尼迪"1$&2&3 4 4&33&2*.做。威登暨肯尼迪公司创造性的努力将耐克公司的产品
认可度推到了极致。耐克公司以复利 5/0的增长率增长,在过去的 6 7 8 年中,
为他们的股东赚取了 9!0的股本利润。
例:苹果公司由于认识到他们不可能为其获得爆炸性成功的“苹果型”
5 !
计算机制造最好的芯片、机箱、显示器、电缆、键盘等等诸如此类的组件,于是他
们外购了 6/0的零部件。除此之外,苹果公司还向外购买了某些关键运作功能
和某些成品,诸如"向弗拉格设计公司. 购买设计,"向东京电器公司. 购买打印
机,甚至"向瑞吉斯· 。"瑞吉斯· 麦肯纳
公司只有几个雇员,他们花费大约!// 万美元,却为苹果公司获得了“一亿美元
的形象”。.
苹果公司把他们的内部资源集中在苹果:;+"磁盘操作系统. 上,集中在支
持宏指令的软件上,给苹果产品以独一无二的外貌和感觉。苹果开放的结构,刺
激独立的软件发展商们纷纷编写各种急需软件给予苹果型计算机以无与伦
!
比的强大功能。苹果公司避免了不必要的投资,从其供应商的研究与开发及其
技术专长上得到了好处,并不断地灵活采纳新技术,将其有限的资本资源发挥
了最大作用。苹果公司组合结构简洁"扁平的组织结构.,在整个 8/ 年代,与那
些具有固定投资比例的大型计算机生产商相
比,苹果公司享有三倍的资本营业额和最高
企业领导者如何才能够将核的市场价值。
心能力概念与战略性的外购企业领导者如何才能够将核心能力概念
结合起来以获得最大的成与战略性的外购结合起来以获得最大的成
效
! 效< 若要取得耐克公司和苹果公司这样骄人
的成绩,应该仔细地注意几个难题。下面我们
来逐个讨论这些难题:
· !"·
战略性外购
!“" 核心能力”的确切含义是什么#遗憾的是大多数文献对这一主词都是字
面上的重复———“核心的”相当于“关键的”或“紧要的”,或“基本的”。企业的领
导者如何才能够分析性地选择和发展这种将会为企业的将来提供独特性质、竞
争力因素和价值创造基础的核心能力呢#
$" 假使决定企业及其根本的生存原因的能力应该保持在机构内部,那么,
其他的东西就应该外购吗# 在大多数情况下,常识和理性明白地建议:“不”。那