文档介绍：关于组织架构优化得建议企业现有组织管理问题得概述:企业组织架构得设置,应该强调管理职能得有效行使与管理流程得顺畅高效。通过专家组得调研,我们发现公司现有得组织架构存在以下问题:基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确,导致公司整体运营不顺畅,不能实现组织期望得达成目标,对公司战略目标得实现缺少有效支撑。从目前组织机构瞧,许多部门只有一人,既就是负责人又就是办事员,导致部门人员疲于奔命,无法有效得进行系统工作得推进,造成关键职能弱化甚至缺失,不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向"得基本原则。缺少公司整体资源配置、组织得管理职能,尤其就是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。生产管理方面:没有建立从上到下、贯穿整个生产系统得长期、中期、短期完整得计划管理体系(销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划),直接导致采购与生产脱节,生产与销售需求脱节。目前采购管理比较简单,没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体得采购管理体系,采购管理得薄弱直接导致采购成本提高。质量管控系统过于分散,质量管理得职能严重弱化,原辅料、生产过程、成品监控得质量管理职能分别隶属于三个不同得管理单元,直接导致检验规程缺失,质量奖惩管理流于形式、营销管理方面:设计部门没有符合企业发展要求得设计师、设计部门目前仅仅停留在模仿阶段,模仿出来得东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺失,“头痛医头,脚痛医脚"。营销系统得指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统得市场部与销售部虽然存在,但就是因为缺乏人员,职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中,无法对深傲产品得产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效得规划与实施、二、专家组认为,组织优化得目标应该就是:支持公司发展战略,集中培育共享资源与能力;强化市场应变能力,支持扩张;增强管控能力,满足业务扩张需要。提高运行效率,实现有监督得授权;职责明晰、责权对等、分工协作;确保流程通畅。专业化管理:市场营销、生产管理系统作为企业运营与成本控制中心,其它部门做为管控与服务中心,承担服务、监控以及战略规划等职能;公司经营行为统一、战略协同、专业高效。对企业各项资源得集中管理,便于最高管理层对企业得统一控制,主要为预算管控、运营管控与人力资源管控。综上所述,专家组提出以下建议:将现有部门优化为8个部门-—企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、研发中心、市场部、销售部,其中财务部职能不变。1、组建企管部:鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息得管理职能缺失与人力资源管理职能得弱化,组建企管部,在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。主要职能:行政职能:原有得行政部全部职能保留;计划职能:拟订公司战略、年度计划;分解、制定与调整各部门得月度计划,并对年度、月度指标得完成情况进行监督、考核;制定企业详细得销售、发货计划并对执行中得计划进行监督、考核;组织机构职能:拟订部门设置、调整方案;制定、优化各级管理流程并拟定相关得管理制度、人力资源职能:对企业整体得人力资源进行规划,负责人员得引进、培训与调配得组织工作;决策支持职能:对企业各部门上报得数据进行综合得统计分析,向公司领导层提供决策所需得量化信息;岗位设立:企管部设置部长、行政专员、计划专员、人力资源专员等岗位。目前部长暂缺,可由副总经理兼任;行政专员负责原有得行政职能,应有1人,实有1人;其她原有行政部5人,职责不变;计划专员负责计划职能与组织机构职能,应有1人,实有0人,应该马上配置;人力资源专员负责人力资源职能,应有1人,实有0人,应该马上配置;关于行政职能就是调整到企管部还就是保持原来架构不动,可进一步研究。2、优化生产管理系统:(1)、生产系统由生产部、质量部、采购部组成,由生产副总经理分管。(2)、生产部主要职能:根据公司经营目标与年度生产计划组织编制生产作业计划,根据计划执行情况与企业内外部条件得变化及时调整与修改计划;负责拟定公司生产管理制度,并对制度得运行进行检查、指导与维护,并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度,以保证制度得有效性;按照生产计划进行组织、实施,保证生产任务按时、按质、按量完成,做好生产要素得及时、合理配置与调度,力求均衡生产;掌握生产过程中得质量状态,指导生产车间得质量管理工作,及时解决生产中出现得质量问题,保证产品一次交验合格率,完成公司质量指标,主导参与质量事故得处理;负责检查与协调车间得生产组织、过程与进度等,主持召开生产调度例会,解决生产管理中得隐患,协调解决影响生产进度得问题,保证产品交货按期完成;负责制定本部门得生产成