文档介绍：某集团兼并重组后人力资源鏗合研究一、引言通过资木运营,实施企业兼并、重组进而建立航母型的企业集团,是近些年我国企业发展的一个趋势,然而一个普遍被接受的观点是我国企业兼并的成功率并不高。造成企业兼并重组失败的原因十分复杂,但是,对整个兼并重组的管理一一尤其是对人力资源的整合工作的忽视以及没有适时建立企业经营者的激励与约束机制,是造成大多数企业兼并未能产生预期效果的重要原因。木文针对某集团在兼并重组屮人力资源管理存在的问题,提出了适合该集团实际情况的人力资源整合方案。二、某集团兼并重组后人力资源管理屮存在的问题某集团是一个有30余年历史的大型企业,并通过整合、联合十多家汽车企业成为了国家大型二类企业,被誉为屮国汽车工业的小巨人。多年来,特别是成立集团有限公司以来,企业通过多种方式有效提升了人力资源管理水平,对企业的不断发展壮大起了重要的促进作用。但是,该集团公司的管理水平同国内外同行业先讲水平Z间相比还存在看较大差距。在竞争口趋H热化的重型汽车市场,某集团已经面临肴來白国内与国际市场的双重挑战,所以,在政府不断强调简政放权的社会背景下进一步走向市场,提高人员素质并做好人力资源工作,不仅是企业发展的需求,更是爆响企业生存的抉择。因此,进一步做好人力资源工作,提高人员素质,提升企业核心竞争力已成为关乎企业生存发展的头等大事。经过调研,某集团公司兼并重组后人力资源开发管理屮存在的主要问题有以下几个方面。1、 人力资源素质无法满足企业发展要求人力资源的索质满足不了企业发展、劳动生产率提高和效益改善的客观要求。具体表现在:第一,一线员T培养的重视程度不够。一线员工的培训基木上以岗位培训为主,考核手段也难以评佔培训的实际效果;第二,员T岗位培训教冇的工作力度不够。据调杳,企业的培训实施率尽管一肓保持着较高的比例,但企业的培训幅度较小,设置的培训课程也不尽合理,并且企业的部分人员多年来一直没有参加过脱产培训。同时,由于缺乏必要的约束机制,参加培训的员工对培训重视稈度不够。此外,由于企业存在培训手段落后、设施陈I口、培训队伍和人员薄弱等问题,造成了员T技能、观念、知识的更新缓慢,培训效果不理想。第三,企业管理人员与技术人员的素质不高,缺乏强有力的屮层力量。集团木部目前共有在册员工6543人,其屮木科以上文化程度771人,占总人数的11%;屮级以上职称418人,占-%o相比而言,世界知名汽车厂商的产品研发人员一般为员工总数的15-20%,且大多拥有高学历。而该集团木部产品研发人员共有186人,仅占员工总数的3%左右,其中相当一部分是技术服务人员,工作上缺少创新和突破,高学历人才更是屈指可数。2、 员工的主人翁意识淡薄在计件工资制为主体的单纯的物质利益驱动下,员T的主人翁意识较以前有所减弱,员工参与企业管理和决策积极程度也较以前降低。员工提岀合理化建议的数量和质量是企业员工参与企业管理稈度的重要标志,高质量的合理化建议有助于企业改善经营管理,进而提高企业效益。近几年来,企业在宣传和征集合理化建议方面做的工作明显不够,在为数不多的几次建议征集活动中,员工参与度与意见采纳度都不高。3、 企业人力资源开发方法陈旧企业人力资源开发的方式较为陈旧、手段单一、效果不佳,导致员工的不公平感增强,“内部不公平和比较标准的混乱战终会导致人力资源竞争力的下降”,[1]进而导致企业