文档介绍：施工企业财务成本管理中的问题及对策

摘要:随着市场经济的不断发展。以建设工程招标为主要特征的建筑市场已经形成头,市场的竞争也由从前的产品质量竞争过渡到价格竞争,建筑企业要想生存和发展,就必须走加强企业管理、降耗节能的路子,通过降低成本,把影响成本的各项耗费控制在计划范围之内,以增强建筑企业市场适应能力和竞争能力,最终实现经济效益的最大化。
关键词:施工企业; 财务成本管理; 问题; 对策

1、施工企业财务成本管理中存在的主要问题

一般的施工企业,项目部只管接工,并完成上交资金指标,这样就造成项目部视完成上交资金数为硬指标,成本节约为软指标,对降低成本缺乏动力,难以将项目合同成本管理工作摆在主要位置。财务部进行成本核算,能发现成本的变化和利润的高低,但对项目部鞭长莫及。项目到手后,就忙于做开工前的准备工作,购材料、选队伍、搭临设、添资产,疏于项目成本的前期策划,不能及时制定项目目标成本,没有把成本管理责任落实到人。成本管理工作唱不了主角,其结果是风风火火投标,高高兴兴中标,辛辛苦苦施工,实实在在赔钱。成本管理工作落不到实处,使得项目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏动力,严重影响了成本的真实性,管理工作流于形式。
工程成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不是财务会计人员。长期以来,有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门的事情,有些工程项目经理经常简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。从表面上看来,这样做分工明确、职责清晰,各司其职,实际上谁也没有承担成本管理责任。

建造工程项目一般工程量大、建造周期长、造价高,工程建造款一般由委托方按照合同商定的付款比例和时间分期支付给建造方。由于委托方一般在工程项目达到一定建造阶段验收合格后,支付相应阶段的进度建造款,建造期间的部分建造款待工程验收合格后一次付清,因此建造方往往需要贷款垫付部分工程建造资金。
一般情况下,项目的成本指的是直接成本,包括如材料费、人工费、机械设备的损耗等,而从财务管理角度而言,企业向银行借款垫付的工程款所产生的利息费用是作为期间财务费用直接计入当期损益的,而且最近国家多次调高利率,使企业的利息负担加重。这样算起来,可能某项目盈利了,但施工企业是亏损的。另外,一个施工企业往往有几个项目在同时运行,不同的项目委托方支付工程款的时间是不同的,企业财务部门没有将资金统一管理综合利用,一部分项目的资金有暂时的结余,而另一部分项目需要的资金在向银行借款,这样也造成了资金的浪费,多产生了利息费用。
所以,不同的付款方式、不同的时间付款会产生不同的资金时间价值,导致不同的财务费用和工程建造成本,从而影响企业的收益。
,不利于奖惩机制的运行
在有些工地,经常会发现这样的情况,材料堆放散乱,没有及时清点,变质锈蚀严重,有效利用率低;在材料的领用上,不按定额发料,施工人员以耗代领;机械设备管理不到位,设备的使用、维修、保养不能按操作规程办理,设备使用及操作人员素