文档介绍：精益生产心得体会六个西格玛”是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初,摩托罗拉公司首倡这种办法,花10年时间达到6西格玛水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品,即使达到了6西格玛水平,也还有3%多一点的缺陷率;实际上,每生产1万件产品,将会有337处缺陷。如果公司设法在装运前查出了其中的95%,仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为,质量改进只有在一定的限度内才有利可图,超过了这一限度,成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点:摩托罗拉公司的经验表明质量越高(或缺陷越少),预防和鉴定的成本就越低,由故障引起的成本也越低。摩托罗拉公司每改进一次质量,单位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把质量水平限制在一定范围内、超出了这一范围就不再投资作改进的策略的话,该公司的策略最终将导致一种“我们的质量已够好”的感觉。按逻辑发展下去,接着就会宣称“我们比其他任何人都不差”。这两种思想倾向没有一种会赢得全球市常(理查·M·霍德盖茨:《质量测定与高效运作》,黄志强、张小眉译,上海人民出版社,1998年,第239页)他的话说明什么呢?说明卓越的公司绝不把顾客当作一种统计学问题来对待。有哪一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者呢?实行“六个西格玛”管理,目的就是使全体员工在生产中形成一种共识:产品的返修率哪怕只有千分之一,对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法,企业力图达到如下目标:与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量。GE公司的“六个西格玛”管理久负盛名。在GE,运用“六个西格玛”方法最好的例子要数ED&C公司(GE公司的子公司)。六个西格玛进入工厂后,公司凭借它找出了深层次的质量问题,这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货。一开始怀疑是线路板存货不足,因而想通过加大预期订货的方法解