文档介绍：王泰 @ 国家数字化学****工程技术研究中心第7章风险管理?风险管理过程?第一步:识别风险?第二步:评估风险?第三步:应对风险?第四步:风险反应控制?案例分析风险管理过程?计划本质上是要做的事的列表?在项目背景下,风险是意外事故发生的可能性以及它所有可能的后果。?第一步:识别风险?分析项目找出风险源?已知风险?第二步:评估风险?影响的发生程度?可控制程度?第三步:应对风险?制定战略减少可能的损失?制定应急方案?第四步:风险反应的控制?实施风险战略?监控新风险并调整计划?变动管理第一步:识别风险?风险识别阶段早期常见的一个错误是看中结果而不是造成这一结果的事件。?识别具体风险的有效工具是工作分解结构( WBS )。借此可以减少风险事件被忽略的可能。?墨菲定律:可能出问题的事情一定会出问题。产品开发项目的部分风险说明?技术要求:这些要求稳定吗? ?设计:设计是否建立在不现实或乐观的假定基础上? ?测试:测试仪器在需要时能否到位? ?开发:开发过程是否有相互兼容的步骤、方法和工具? ?进度:进度是否依赖其他项目的完成? ?预算:成本预测的可靠性如何? ?质量:质量的考虑是否在设计中体现出来? ?管理:大家是否知道谁负责什么? ?工作环境:大家能够进行跨职能部门的合作吗? ?人员:人员是否有经验?是否人员不足? ?客户:客户理解为了完成项目需要做什么吗? ?承包商:承包商的任务定义有没有含糊不清的地方? 第二步:评估风险?情景分析: ?不希望发生的事件?事件发生的所有后果?事件影响的大小或严重性?事件发生的可能性/概率?事件可能会何时在项目中发生第三步:应对风险?降低风险?降低事件发生的可能性?减少事件发生后对项目的负面影响?转移风险?明确识别和记录承担风险的责任是必不可少的。?转移风险的另一种更为明显的方式是保险。?分担风险?将风险各部分分配到各方。?保留风险?在有些情形中,会有意识地决定保留一种事件发生的风险。第四步:风险反应的控制?管理层要清醒地认识到,其他人对风险和问题不一定那么直率。?承认设计程序中有漏洞,或者不同的部件不兼容都反映了个人的不佳表现。?如果组织的主流文化是严厉惩罚错误,基于本性人就会设法保护自己。?类似地,如果坏消息受到强力的反弹,倾向于“封住这张乌鸦嘴”,那么参与者就很难直抒己见。?压制坏消息往往伴随着个人责任不清,或者项目团队面临着来自高管层的要求项目快点完成的巨大压力。案例分析?摩托罗拉陷入战略迷途?三鹿集团败于管理失控?合俊集团自己打败了自己摩托罗拉陷入战略迷途?风险类型:战略风险? 10年前,摩托罗拉一直是引领尖端技术和卓越典范的代表, 享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。?成立 80 年来,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。