文档介绍：ERP需求调研的技巧很多企业在ERP实施顾问上门进行需求调研的时候,无从下手。顾问在对他们进行询问时,用户就像被审问的“嫌疑犯”,要顾问一句,用户答一句。主动权完全掌握在对方手中。顾问在询问时,会避开一些自己软件无法实现的问题,如客户化BOM若他们无法满足,顾问就不会询问用户,在生产中是否遇到可选件或者特征件的问题。很多企业在ERP实施顾问上门进行需求调研的时候,无从下手。顾问在对他们进行询问时,用户就像被审问的“嫌疑犯”,要顾问一句,用户答一句。主动权完全掌握在对方手中。顾问在询问时,会避开一些自己软件无法实现的问题,如客户化BOM若他们无法满足,顾问就不会询问用户,在生产中是否遇到可选件或者特征件的问题。所以,当用户在需求调研时,若不能掌握主动,对企业是很被动的,企业很多问题都会被忽视。话说回来,也不是企业不想掌握主动,而是用户不知道该怎么化被动为主动,怎么去发现问题,怎么去向顾问提自己的需求。因为他们连自己都不清楚自己的需求到底是什么。笔者见识过不少的客户,他们有些做法,还是值得称道的。今天就在这里给大家共享出来,我想会给大家带来不少的益处。一、利用“标杆”,寻找与竞争对手的差役。“标杆法”,在企业管理中,应用的非常广泛。简单的说,就是寻找一个行业的榜样,作为自己的镜子,然后对照,发现自己的竞争劣势在哪里,优势又在哪里,然后再选择相应的处理方法。而对于ERP需求调研来说,就是需要企业在ERP项目开始前,先通过“标杆法”,找到企业自身的不足之处,然后再在系统中,寻找解决方法。如企业通过同竞争对手比较,发现自己的库存水平太高,则要分析其中的原因,然后,要向顾问探讨,系统是如何帮助企业减少库存,能够减少到多少;提供了哪些工具,可以帮企业达到减少库存的目的,等等。一般有同行业经验的顾问,都会有比较针对性的解决方案,而且,这些方案很多都是在其他企业使用过的,并且十分有效的方案。这就比企业自己去摸索要好的多,可以少走很多的冤枉路。同时,这也可以看出,顾问的经验是否丰富,特别是有本行业的实施经验,对企业最终ERP的实施效果有很大的影响。当然,不同的企业有不同的“国情”,有很多指标,除了通过系统管理可以改善外,还需要管理的配合。企业要跟顾问充分讨论分析,判断哪些可以通过ERP系统来改善,哪些不能靠系统进行改善,还需要管理的支持。如此,企业才不会强人所难,把本来是管理上的问题交给系统来实现,这么做,不合理,也不可能成功。二、利用“结构分析法”,寻找企业问题所在。通过标杆法,找到与竞争对手差别的指标后,有可能差异的原因还不一定能够找到,还要分析其具体的原因,或者造成这个差异的原因有很多,企业不能一下子确定到底是由什么原因造成的。如通过“标杆法”,发现是自己的库存过高,导致生产成本增加,从而销售价格比竞争对手要高,产品缺乏市场竞争力。企业就要分析是什么原因导致库存过高。此时,就可以利用结构分析法,来寻找是那些原因导致库存过高,找到原因后,再看可以通过什么方式来处理,再跟顾问商讨,系统能否支持这种解决方案。库存成本安全库存过高销售定单变更采购交期设置不合理如通过以上的结构图,企业可以直观的找到库存成本居高不下原因,主要可能有以下几个方面: 1、企业安全库存设置过高,导致其占用比较多的库存现金。 2、销售定单的频繁变更,可能会导致一些呆滞料的产生。 3、采购交期计算不合理,很多材料都提前送到,这使得企业材料的库存大大的增加。或者采购交期管理不严格,很多没有到交期的材料,企业都照单全收。有可能是以上几个原因所造成库存成本增加,有可能是一个或者多个。接下来的任务,企业就是要根据这些原因,一一分析,找出自己企业,库存水平虚高的真正原因。若企业发现,是由于企业的安全库存设置过高,导致企业库存水平比较高。此时,企业就要跟顾问商量,ERP系统有否安全库存管理的工具,能否根据相关资料,通过安全库存的计算模型,帮助企业计算合理的安全库存,而不是所有材料,利用同一个安全库存水平;是否有安全库存的自动报警工具,当低于安全库存水平时,能够自动向管理人员汇报。如此,作为企业来说,跟顾问交谈时,就有了说话的资本,就能化主动为被动。在后续的项目实施过程中,就可以针对这些问题,一一加以解决。三、以史为鉴,总结历史教训。企业管理中过去发生过的一些问题,可能通过相关的管理控制,得到了有效的解决。但是,ERP系统的管理方法跟以前的手工管理存在一定的差别,或者说,有可能ERP会比原先的手工管理方法,更加先进或者更加具有效率。如对于一些出口的电器产品,不同的国家有不同的认证,如美国只承认具有美规认证的电器产品,而德国只承认具有欧规认证的产品。若现在某个电视机,把只有日规的插头的电视机出到美国去,必然会遭到客户的退货,这对企业来说,损失是很大的。企业以前发生过类似问题后,通过一系列的检验