文档介绍：A3报告提供了一种严谨的问题汇报方式,这种问题汇报方式倡导严谨的问题解决方式……在与丰田的主管谈话的过程中,你会发现,她们的竞争优势在于持续改善方面的坚定与执着。为了获得持续改善,计划、实施、检查、处理(PDCA)深深的融入丰田的公司文化。同样融入公司文化、同样重要的,还有灵活而严谨的、与流程相结合的报告制度。出于效率的考虑,每份报告的全部内容必须压缩在一张A3纸的一面上,因此这种报告被成为“A3报告”近年来,我国越来越多的企业开始接受精益生产的理念,并投身于精益化浪潮之中。在帮助企业实施精益生产的过程中,我们发现,几条生产线的精益改善并非难事,但真正对企业最有价值也是最困难的,是使企业具备高效的问题解决能力和自我持续改善的能力,进而形成持续改善的企业文化。丰田生产方式的两大支柱是JIT和自动化。竞争对手可以模仿制作丰田的很多工具,照搬JIT和自动化的很多方法,但是如果他们不能连续几十年实现日渐上升的发展轨迹,就无法与丰田公司比肩而行。与丰田生产方式不同,丰田模式的两个支柱是尊重员工和持续改善。大多数现代组织都不遗余力地逐步提升自己的表现。实现持续提升的基本条件是,该组织必须具备高效的问题解决能力。可惜的是,大多数组织在解决日复一日、年复一年反复出现的问题方面缺乏一贯的有效性。虽然很多组织练就了一套高深的“救火”技巧,但是能够大幅降低组织问题反复出现概率的技巧却极其匮乏。丰田生产方式到底是怎么形成的?简单地说,它是在丰田员工认识问题或机遇、雷厉风行地、全面地“解决”这些问题、寻找更好的做事方法、认真地确认这一做事方法的科学性过程中产生的。如果新方法不能对生产方式有所改善,问题的解决和验证将继续进行,知道问题得到圆满的解决。在西方人们通常更看重短期效果。大家只想把出现的问题处理掉,然后就去忙别的。而在丰田,解决问题的流程和结果一样重要,甚至比结果更重要,并且最终目标不仅仅是立即解决问题,还要确保:随着整个系统的改善,同样的问题在近期不大可能再次出现;问题解决者已经改善了问题解决技巧,可以完成未来出现的更具挑战性的任务。这种视角的差异从根本上改变了我们对PDCA的看法。本书作者之一阿特·斯莫利年轻的时候曾经在日本接受培训。一次,主管要求他去解决一个高精度磨床出现的质量问题。起初,他一口气提出更改好几个参数来“搞定”这个问题。主管不置可否,而是让他详细地画出这个机器的草图,针对这个机器的各类缺陷绘制一张帕雷托图(ParetoChart)。通过这种方式,将主要原因锁定在某一类具体缺陷上。接着,主管让这位年轻人用鱼骨图,一条条地列出了所有可能导致这种缺陷的原因。因为正向的因果关系不能仅通过排除法来确定,所以主管要求这位年轻人提出一系列解决每个隐患的措施。年轻人对这些方法逐一进行了检验。经过几天的忙碌,在对磨削过程中润滑零件用的冷却剂进行分析和更换之后,事情终于有了突破性进展——细菌污染了冷却剂。更换冷却剂之后,%%。这位受训的年轻人骄傲地向主管和生产经理汇报了这个好消息。他满以为两位领导会表扬他,结果让他大为失望,他们对这个结果并不很满意,大意是“谢谢你的努力。顺便问一问,你考虑过冷却剂是怎么被污染的吗?针对这种问题,公司一般对冷却剂采取哪些检查措施?冷却剂检查流程的负责人是谁?将来我们怎样方式冷却剂被污染?”这些话没有严厉批评的意思,但看得出来,两位领导对这个年轻人的做法很不满意。这些话意图很明确:没错,能够解决某个机器的局部问题确实不错,但是开发受训者的解决问题的能力,让她们更为全面地看问题更为重要。另外,只有找到了真正的因果关系,实施了能够杜绝这种问题再次发生的真正对策(这里指的是防止冷却剂被污染的解决方案),才算得上真正的突破。这就是一般的解决问题者和出色的解决问题者之间的差异。反思在丰田公司的经历和对丰田公司的研究,我们发现丰田公司非常重视员工认识问题、解决问题能力的提升。我们还发现,丰田公司将A3报告看作促进员工认识问题、解决问题能力提升的一个途径。公司管理层有意识地用一些独特的方式来引导这种提升。我们总结了丰田公司A3系统背后的思路,将它们提炼为7个要素:;;;、提炼和图形化;;;。回想在丰田的经历,本书的一位作者经常叹服于丰田公司多么强调和重视用客观的态度区别日常生产中的“因”“果”差别。从另一方面说,丰田公司将不能正确区别“因”“果”差别看作日常管理中做出很多糟糕决定、很多问题一直没有得到解决的根本原因。丰田的很多主管经常说,遗憾的是,现实中的组织总是有解决不完的问题,而解决这些问题可以利用的资源是有限的。像丰田这样的成功企业有能力教育员工,让员工认识到一个企业或流程(例如“80/20规则”