文档介绍：人力资源管理人力资源管理危机人力资源管理危机 20 世纪 90 年代以来,尽管人力资源管理( HR )这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受,关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼, 但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言, HR 与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难,从长远看,这种困难影响到 HR 在中国企业的生存和发展。一、人力资源部门面临的" 困境"与" 尴尬" 在国内,人本管理思想的最大对手不是" 资本" ,而是" 官本",这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的" 官本位" 意识, 在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印,选择人力资源管理,即意味着选择与传统主流文化对抗,难度可想而知。由于中国企业的管理基础不完善, 社会管理和支撑体系滞后,HR 部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上, 而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜, 这不仅背离了人力资源管理的根本目的, 而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。传统业务部门对 HR 这一新兴部门通常持怀疑的态度,通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理, 感觉不到 HR 部门在支持业务发展上的作用。" 懂技术的去做技术, 懂业务的去跑业务, 那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧" 。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视, 因此, 身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。随着社会专业化分工的加速, 企业的一些职能、业务开始" 外包" 给一些专业性的公司或机构, 如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务," 外包" 将是必然的结局, 众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈,如若人力资源部门不进行反思、转型, 将永远逃脱不了" 陪衬" 的命运。二、人力资源部门的反思企业发展的不同阶段, 对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后,对 HR 的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路, 将会在企业发展中一步步陷入被动,最终难逃" 外包" 的命运。因此,对 HR部门而言,需要不时地问自己,我凭什么生存?我存在的价值何在? 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在" 以人为本" 的口号上,如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识, 如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务, 如果不能为投资人、员工和客户创造价值, 如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴,这样的人力资源部门自然是无威信可言,普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到 HR 寻求解决之道,因为他们认为 HR 无能为力或者与他们关系不大。三、转型和角色的重新定位是必然出路在最初的人力资源管理观念里, "& 部门是提供业务支持服务的部门,这种支持服务往往被理解为一种" 后方" 支援和" 被动式" 的服务; 但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势, 业务部门对"& 部门的要求在提高, 外界环境的变化要求"& 部门做出相应调整。在一些跨国企业,人力资源部门的变化在悄悄展开, 转型后的人力资源部门兼有以下几个角色: 业务部门